1. Das Kontraktverhältnis

1.1 Die Beziehung Coach – Klient

Aus Studien zu Coaching- und Therapieprozessen geht fast immer eines hervor: Eine gute Arbeitsbeziehung zwischen Klient und Coach bzw. Klient und Therapeut ist immens wichtig. So stellen z. B. Asay und Lambert (1999) fest, dass eine vertrauensvolle, wertschätzende und empathische Beziehung ein zentraler Wirkfaktor für den Erfolg von persönlichen Entwicklungsprozessen ist. Der Beziehungsaufbau zwischen Coach und Klient spielt deshalb eine zentrale Rolle. Im Interesse eines fruchtbaren Arbeitsbündnisses muss es dem Coach gelingen, einen persönlichen Kontakt zu seinem Klienten aufzubauen – und das geht auch ganz ohne Methodenfeuerwerk.

Wo zwei Parteien beteiligt sind, lässt sich die gewünschte Qualität vielleicht herstellen. Doch wer ist an einem Job-Coaching beteiligt? Hier rühren in der Regel viele Köche in der Suppe. Direkt am Prozess beteiligt sind: die auftragsgebende Behörde, die durchführende Einrichtung, der Klient und der Job-Coach. Auf mehreren Ebenen werden miteinander und untereinander Verträge geschlossen. Diese regeln nicht nur die Rechte und die Pflichten der einzelnen Parteien, sondern werfen auch eine Reihe logistischer und ethischer Fragen hinsichtlich der Kommunikation und des Vertrauensverhältnisses zwischen Coach und Klienten auf. Für einen gelungenen Beziehungsaufbau zwischen Klient und Job-Coach stellt sich hier vor allem die Frage: Wer kommuniziert mit wem welche Inhalte? Im geförderten Job-Coaching ist es eher schwierig, eine gemeinsame, einheitliche und transparente Kommunikation zwischen allen Beteiligten zu gewährleisten.

Im Idealfall ziehen Behörde, Klient und Job-Coach an einem Strang, doch birgt gerade die spezielle Konstellation im Job-Coaching die größten Fallstricke. Da wäre einmal die Frage nach der Vertraulichkeit. Welche Inhalte im Coaching erarbeitet und wie sie umgesetzt werden, hängt maßgeblich von der Kooperationsbereitschaft des zuständigen Sachbearbeiters ab. Trotzdem ist der Job-Coach nicht grundsätzlich verpflichtet, der Arbeitsagentur oder dem Jobcenter im Detail zu offenbaren, was konkret an zum Teil privaten Inhalten im Coaching bearbeitet wurde. Fragt ein Sachbearbeiter entsprechend nach, sollte der Job-Coach diesem Ansinnen eine diplomatische, aber klare Absage erteilen und die direkte Kommunikation mit dem Klienten empfehlen.

Jobcenter und Arbeitsagentur werden lediglich relevante Ergebnisse des Prozesses, etwa die Anzahl der versandten Bewerbungen oder das Ergebnis eines Vorstellungsgespräches, mitgeteilt, was mitunter sogar zu einer verbesserten Kommunikation zwischen Klient und Behörde führt. Vermittlungsvorschläge des Sachbearbeiters an den Klienten können beispielsweise aufgrund der Ergebnisse des Coaching-Prozesses angepasst werden. Auch eine ins Auge gefasste Weiterbildung ist ein möglicher und willkommener Gesprächsanlass zwischen Klient und dem behördlichen Auftraggeber. Deshalb sind ein regelmäßiger Abgleich und Informationsaustausch unerlässlich.

Das besondere Geflecht von bilateralen Vereinbarungen im Job-Coaching lässt sich nach folgenden Beziehungen strukturieren:

1.2 Die Beziehungs-Tetrade im Job-Coaching

1. Beziehung zwischen Coach und Auftraggeber (Behörde): Für den Job-Coach gilt es zu klären, welche Ziele der Auftraggeber hat und an welchen Kriterien er den Erfolg des Coachings messen wird. Eventuell hat der Auftraggeber klare Vorgaben für den Job-Coach,was gemacht werden soll. Das ist eine erste Stolperfalle für den Job-C