Feedback: Kritik äußern - Kritik annehmen

:	Marieta Koopmans
:	Feedback: Kritik äußern - Kritik annehmen
:	Junfermann Verlag
:	9783955715168
:	1
:	CHF 18.00
:

:	Lebensführung, Persönliche Entwicklung
:	German

:	112
:	kein Kopierschutz/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF/ePUB

Halten Sie mit Kritik an anderen manchmal hinterm Berg? Macht es für Sie einen Unterschied, ob Sie etwas an einem Mitarbeiter, einem Kollegen oder vielleicht am Chef zu bemängeln haben? Und: Geben Sie eher selten positives Feedback? Viele Menschen dürften diese Fragen mit Ja beantworten, denn der Umgang mit Feedback ist oft eine heikle Angelegenheit. Nicht immer wird so klar und offen kommuniziert, wie es eigentlich wünschenswert und nötig wäre. In diesem Buch geht es darum, zu hören, was andere uns zu sagen haben - und Kritik so zu äußern, dass andere uns wirklich zuhören. Sie erfahren, wie Sie andere unmissverständlich kritisieren können, ohne sie zu verletzen oder zu kränken. Außerdem erfahren Sie etwas über die Ängste und Emotionen, die dabei eine Rolle spielen.

Marieta Koopmans ist Sozialpsychologin und in ihrem eigenen Beratungsunternehmen C'enter als Organisationsentwicklerin und Coach tätig. Für das Erwachsenen-Bildungsinstitut Schouten& Nelissen gibt sie regelmäßig Workshops für Führungskräfte.

1. Selbstanalyse: Feedback geben und empfangen

Feedback geben heißt, einer anderen Person eine Rückmeldung zu geben. Die Rückmeldung kann verschiedene Bereiche betreffen. Sie können Ihrem Gegenüber die Rückmeldung geben, was Sie von seiner Arbeitsleistung halten. Sie können ihm auch mitteilen, wie sein Verhalten auf andere wirkt und wahrgenommen wird. Da es beim Feedbackgeben auch immer darum geht, wie das Verhalten auf Sie, den Feedbackgeber wirkt, sagt Feedback meistens genauso viel über Sie selbst wie über den Feedbacknehmer aus.

Wenn Sie Feedback bekommen, heißt das: Jemand andes sagt Ihnen, wie er Ihr Verhalten erlebt und empfindet. Diese Information brauchen Sie, um sicher sein zu können, dass beim anderen etwas so angekommen ist, wie Sie es beabsichtigten. Durch Feedback – erhaltenes wie erbetenes – vergrößert sich Ihre Selbsterkenntnis.

Jeder Mensch verfügt über ein gewisses Maß an Selbsterkenntnis. Auch anderen Menschen in unserem Umfeld ist dieses Wissen über uns selbst teilweise bekannt. Daneben gibt es jedoch Bereiche in unserem Verhalten, die uns selbst unbekannt sind, die aber, zum Teil, andere Menschen wahrnehmen. Die folgende Tabelle veranschaulicht dies:

Abbildung 1: Das Johari-Fenster: bekannte und unbekannte Bereiche des Verhaltens

ImBereich des freien Handelns finden wir Verhaltensweisen, die wir bewusst einsetzen können und die andere uns gegenüber offen ansprechen. Es sind diejenigen Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen, die uns selbst und den anderen bekannt sind. Derblinde Fleck meint den Teil des eigenen Verhaltens, bei dem uns die Wirkung auf andere oft unklar ist. Derverborgene Bereich heißt so, weil damit Verhaltensweisen, Gedanken und Gefühle gemeint sind, die wir nur einigen, wenigen Menschen offenbaren oder gänzlich vor anderen verbergen. Dasunbekannte Selbst schließlich wird auch das Unbewusste genannt. Diesen Bereich können wir nur mithilfe von Therapeuten, Psychologen und anderen Beratern erschließen und damit neue Aspekte unseres Selbst entdecken.

Ihren Bereich B – den blinden Fleck – können Sie verkleinern, indem Sie andere um konkretes Feedback über Ihr Verhalten bitten, indem Sie z.B. fragen, wie bestimmte Verhaltensweisen auf andere wirken. Auch ohne Nachfrage könnten Sie eine derartige Rückmeldung bekommen, aber dann wäre sie weniger explizit. Das heißt, Sie müssten selbst noch vieles interpretieren, und damit würden Sie das Risiko eingehen, falsche Schlussfolgerungen zu ziehen. Wenn Sie mehr darüber herausfinden, wie andere Menschen Ihr Verhalten wahrnehmen, wird Ihr blinder Fleck kleiner. Umgekehrt gilt: Je kleiner Ihr blinder Fleck ist, desto besser sind Sie sich der Wirkung Ihres Verhaltens auf andere bewusst und desto effektiver können Sie als Führungskraft oder als Mitarbeiter agieren. Bitten Sie deshalb nicht nur um Informationen zu Bereichen, in denen Sie Defizite haben, sondern auch über Ihre Stärken. Feedback dieser Art ist immer subjektiv. Unterschiedliche Menschen geben unterschiedliches Feedback. Das ist auch logisch, denn ein- und dasselbe Verhalten wirkt auf jeden Menschen anders.

Wenn wir um Feedback bitten und wenn wir Feedback bekommen, haben wir Gelegenheit, unseren Bereich B zu verkleinern. Entsprechend größer wird dann der Bereich des freien Handelns, Bereich A. Eine Verkleinerung des Bereichs C – des verborgenen Bereichs – können Sie durch mehr Offenheit herbeiführen. Wenn Sie mehr über sich selbst preisgeben, über Ihre Auffassungen, Standpunkte und Gefühle, hat Ihr Gegenüber die Chance, ein vollständigeres Bild zu erhalten. Der verborgene Bereich wird so verkleinert, der Bereich A entsprechend vergrößert. Ist der Bereich des freien Handelns2 großzügig bemessen, ergeben sich daraus andere Qualitäten von Beziehungen und es kann entsprechend produktiver gehandelt werden, beruflich wie privat. Warum? Es gibt weniger Anlass für Interpretationen, Absichten sind besser zu erkennen und es kommt nicht mehr so oft zu Missverständnissen.

Wenn wir Feedback nutzen wollen, um Bereich B zu verkleinern, müssen wir jedoch einige Voraussetzungen und Regeln beachten. Zunächst muss der Empfänger das Feedback überhaupt wollen. Nicht erbetene Rückmeldungen, mit dem Ziel, die Selbsterkenntnis zu vergrößern, funktionieren im Allgemeinen nicht. Und es muss eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens zwischen Feedbackgeber und Feedbackempfänger vorhanden sein. In denKapiteln 3 und4 (Regeln für das Geben von Feedback undRegeln für das Empfangen von Feedback) wollen wir uns diese Voraussetzungen näher ansehen.

In jedem Unternehmen, in jeder Institution ist es etwas ganz Alltägliches, Feedback zu geben und Feedback zu bekommen, aber …

Ist Ihnen bewusst, welche Wirkung Ihre ganz persönliche Art Feedback zu geben hat?
Sind Sie sich immer sicher, dass beim anderen auch wirklich angekommen ist, was Sie beabsichtigten?
Vermeiden Sie es manchmal bewusst, Ihren Kommentar zu etwas abzugeben?
Halten Sie, um des lieben Friedens willen, mit Ihrer Kritik manchmal hinter dem Berg?
Und wenn ja: Wissen Sie eigentlich, warum Sie das tun?
Macht es für Sie einen Unterschied, ob Sie Ihrem Mitarbeiter Feedback geben oder einem Kollegen oder Ihrem Chef?
Wissen Ihre Mitarbeiter und / oder Kollegen, dass Sie ihre Arbeit schätzen?

Mit diesem Buch möchte ich Ihre Aufmerksamkeit auf diese Fragen lenken und lade Sie ein, über die Schwierigkeiten nachzudenken, auf die Sie stoß

	Inhalt	6
	Einführung	10
	1. Selbstanalyse: Feedback geben und empfangen	12
	2. Kommunikation und Feedback	18
	2.1 Wahrnehmen, interpretieren und kommunizieren	19
	2.1.1 Metaprogramme	20
	2.1.2 Werte und Normen	21
	2.1.3 Überzeugungen	21
	2.1.4 Haltung oder Einstellung	22
	2.1.5 Erfahrungen und Erinnerungen	22
	2.1.6 Eine Wahl treffen und Entscheidungen	22
	2.2 Die vier Aspekte der Kommunikation	23
	2.2.1 Der Sachaspekt	24
	2.2.2 Der Selbstoffenbarungsaspekt	24
	2.2.3 Der Beziehungsaspekt	25
	2.2.4 Der Appellaspekt	26
	2.3 Sorgen Sie dafür, dass sich die vier Aspekte gegenseitig verstärken	29
	3. Regeln für das Geben von Feedback	32
	3.1 Beschreiben Sie das Verhalten, das Sie wahrgenommen haben	33
	3.1.2 Geben Sie Ihr Feedback so bald wie möglich, möglichst kurz nachdem Sie das Verhalten wahrgenommen haben	35
	3.1.3 Ihr Feedback ist spezifisch und detailliert, Sie beschränken sich auf die Tatsachen	35
	3.1.4 Gewähren Sie, wenn nötig, auch Einblick in die Gefühle, die das Verhalten bei Ihnen ausgelöst hat	37
	3.1.5 Verwenden Sie Ich-Botschaften anstatt Du-Botschaften	37
	3.1.6 Überprüfen Sie, ob der Empfänger das Feedback verstanden hat	40
	3.2 Sowohl der Feedbackgeber als auch der Feedbackempfänger sollten Interesse an dem Feedback haben	41
	3.3 Geben Sie unterstützendes und korrigierendes Feedback	42
	3.4 Kommentieren Sie nur Punkte, die der Angesprochene tatsächlich ändern kann	43
	4. Regeln für das Empfangen von Feedback	46
	4.1 Fassen Sie Kritik nicht als Angriff auf Ihre Person auf	49
	4.2 Gehen Sie nicht augenblicklich in die Verteidigung	49
	4.3 Versuchen Sie, das Feedback richtig zu verstehen, haken Sie gegebenenfalls nach	50
	4.4 Zeigen Sie dem Feedbackgeber Ihre Wertschätzung	51
	4.5 Ordnen Sie das Feedback für sich ein	52
	4.6 Machen Sie etwas mit dem Feedback	52
	4.7 Seien Sie offen für Komplimente	53
	4.8 Sind alle Voraussetzungen erfüllt?	54
	4.9 Der Umgang mit Emotionen	54
	5. Erfahrungen aus der Vergangenheit	56
	5.1 Lektionen aus der Kindheit	57
	5.2 Abwehrmechanismen	58
	5.2.1 Primäre Abwehr	60
	5.2.2 Falsche Hoffnung	60
	5.2.3 Falsche Macht	60
	5.2.4 Leugnen von Bedürfnissen	61
	5.3 Voice Dialogue	62
	5.3.1 Haupt-Selbste	63
	5.3.2 Beispiele	66
	6. Mit Emotionen beim Geben und Empfangen von Feedback umgehen	70
	6.1 Das ABC-Modell – Rationales Effektivitätstraining	72
	6.2 Rationale und irrationale Gedanken	76
	6.2.1 Perfektionismus	77
	6.2.2 Liebe und Respekt einfordern: der Liebesjunkie oder der „Rechtmacher“	78
	6.2.3 Niedrige Frustrationstoleranz	79
	6.2.4 Forderungen an andere und an die Welt an sich – Gerechtigkeit	79
	6.2.5 Katastrophendenken	80
	6.3 Gedanken und Emotionen	81
	6.3.1 Angst	81
	6.3.2 Ärger und Zorn	82
	6.3.3 Schuldgefühle	82
	6.3.4 Kummer und Trauer	83
	7. Feedback und persönliche Entwicklung	88
	7.1 Verdrängte Persönlichkeitsanteile aufspüren	88
	7.2 Das Kernqualitäten-Modell von Ofman	90
	7.2.1 Die Entwicklung von Kernqualitäten	92
	7.3 Das Kernquadrat	93
	7.3.1 Kernqualitäten und ihre Schattenseite, die Fallstricke	93
	7.3.2 Kernqualitäten und ihre Herausforderung	94
	7.3.3 Kernqualitäten und ihre Allergien	95
	7.4 Ein Kernquadrat erstellen	96
	7.5 Den inneren Kritiker transformieren	98
	8. Feedback in der Praxis	102
	8.1 Das Mitarbeitergespräch	102
	8.2 Das Beurteilungsgespräch	104
	8.3 Das Disziplinargespräch	105
	8.4 Das Schlechte-Nachrichten-Gespräch	106
	8.5 Mit Widerstand umgehen	106
	8.6 Mit Beschwerden umgehen	107
	Literatur	110