Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2004
"Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa" ist nun der fünfte Jahresband zur Forschung und Praxis in kleinen und mittleren Unter­nehmen. Er ist das siebte Buch in der gefragten KMU-Edition.

Globalisierung und Internationalisierung sind heute Synonyme für einen unum­stößliche Trend zur engen internationalen Vernetzung von Unternehmen und Branchen. Dieser Trend macht auch vor den Unternehmen nicht halt, die bis­lang nur in lokalen, regionalen oder nationalen Dimensionen gedacht haben: den kleinen und mittleren Unternehmen. Aber auch Freiberufler, wie Rechtsan­wälte oder Wirtschaftsberater, müssen vermehrt international denken und Kom­petenzen aufbauen, um ihre Klienten, die selbst immer häufiger international tätig sind, nicht zu verlieren.

Das Buch trägt alle wesentlichen neuen Erkenntnisse aus der deutschsprachi­gen Forschung und Praxis zusammen. Dabei werden sowohl Risiken und Chancen für KMU aufgedeckt als auch Hinweise für erfolgreiche Kooperationen gegeben. Die Beiträge dieses Jahrbuches bieten nicht nur einenÜberblick, sondern auch spezielle Antworten zum Thema Osteuropa. Sie sind so zusam­mengestellt, dass einerseits Grundlagenwissen für KMU und deren Berater vermittelt wird, andererseits auch neueste und erfolgreiche Managementtechni­ken, Erfahrungen und illustrierende Fallbeispiele behandelt werden

Daher richtet sich das Jahrbuch primär an zukunftsorientierte und aufgeschlos­sene Unternehmer aus KMU, deren Führungsmitarbeiter sowie Berater und Vertreter von Verbänden und Einrichtungen internationaler Kooperationen. Für Dozenten und Studierende der Wirtschaftswissenschaften sowie für Wissen­schaftler auf diesem Gebiet ist das Jahrbuch ein Muss. Mitarbeiter aus großen Unternehmen finden zudem Hinweise, wie mit KMU als Zulieferern und Kunden zusammen zu arbeiten ist. 

Potentiale des Coopetition-Konzeptes für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)  (S. 165-166)

Michael Henke

1 Notwendigkeit der Steigerung von Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähig-keit im Mittelstand

Die Bedeutung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) wird angesichts der Globalisierung der Märkte und der damit verbundenen, immer schneller voranschreitenden Konzentration großer Unternehmen in den letzten Jahren in der Betriebswirtschaftslehre wieder stärker diskutiert (vgl. Lück 1993, S. 25-54). Dabei stellt sich vor dem Hintergrund der„Pleitewelle" des Mittelstands sowohl für die Praxis als auch für die Wissenschaft die drängende Frage, welcheÜberlebenshilfen kleinen und mittleren Unternehmen im internationalen Wettbewerb zur Verfügung stehen.

Strategische Kooperationen stellen für den Mittelstand eine solcheÜberlebenshilfe dar (vgl. hierzu ausführlich Henke 2003), deren Vorteilhaftigkeit und Notwendigkeit in der Wissenschaft auch betont werden. Die Praxis nutzt jedoch Kooperationen als wettbewerbsichernde Maßnahmen bisher eher zögerlich:„Offenbar stehen einer verstärkten Nutzung von Kooperationen und einer Realisierung der damit verbundenen Erfolgspotentiale Hemmnisse entgegen, die einerseits in einer unzureichenden Kooperationsfähigkeit und andererseits in einer geringen Kooperationsbereitschaft der KMU zu sehen sind" (Buse 1997, S. 444).

Gleichwohl wird für die Praxis die Parallelität von Kooperation (Cooperation) und Wettbewerb (Competition) in Form der sog.„Coopetition", die insbesondere bei Strategischen Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen noch einer eingehenden wissenschaftlichen Diskussion bedarf, immer wichtiger. Die der Coopetition zugrundeliegende Hypothese ist dabei ebenso einfach wie fundamental:„Es lohnt sich mehr, den Kuchen wachsen zu lassen, als um seine Verteilung zu streiten" (Weitzel/König 2001, S. B2).

Für den Mittelstand erscheint es insofern sehr sinnvoll, sich intensiv mit dem Coopetition-Konzept zu beschäftigen. Kleine und mittlere Unternehmen müssen ihre Bereitschaft und ihre Fähigkeit zum Eingehen Strategischer Kooperationen in Form von Coopetition steigern, um diese erfolgversprechende Handlungsoption im internationalen Wettbewerb nutzen zu können.

Die Steigerung der Kooperationsbereitschaft und der Kooperationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen setzt zunächst den Abbau ihrer Kooperationshemmnisse voraus. Die Potentiale von kooperativen Wettbewerbsbeziehungen (Coopetition) zum Abbau von Kooperationshemmnissen kleiner und mittlerer Unternehmen sind hoch. Kleine und mittlere Unternehmen müssen deshalb ein Coopetition-Verständnis entwickeln, um dadurch ihre Bereitschaft zum Eingehen Strategischer Kooperationen erhöhen zu können.

Zur Steigerung der Fähigkeit zum Eingehen Strategischer Kooperationen müssen kleine und mittlere Unternehmen darüber hinaus unter den Bedingungen einer Coopetition spezielle Fähigkeiten für komplementäre Beziehungssysteme entwickeln.

Mit den nachfolgenden Ausführungen soll ein Beitrag zur Erklärung eines neuen Wettbewerbsmodells geleistet und der Mittelstand für die Potentiale des Coopetition-Konzeptes sensibilisiert werden.

2 Steigerung der Bereitschaft zum Eingehen Strategischer Kooperationen durch Entwicklung eines Verständnisses für Coopetition in kleinen und mittleren Unternehmen

2.1 Kooperative Wettbewerbsbeziehungen (Coopetition) als Kombination aus Kooperation (Cooperation) und Wettbewerb (Competition)

Die betriebswirtschaftliche Strategielehre vernachlässigt bei der seit Mitte der 80er Jahre geführten Diskussionüber Erscheinungsformen kollektiven strategischen Handelns (z.B. Strategische Allianzen) eine gleichzeitig bestehende Konkurrenz zwischen den Kooperationspartnern (vgl. Sjurts 1999, S. 707).

Kooperative Wettbewerbsbeziehungen sind ein relativ neues, immer häufiger auftretendes und wichtiges Phänomen, das auch in traditionellen Wettbewerbsmodellen noch nicht diskutiert worden ist: ein Lieferant, ein Kunde und/oder ein Partner eines Unternehmens ist auch sein Hauptkonkurrent (vgl. Dowling/Lechner 1998, S. 86-87). So kämpfen beispielsweise zwei Unternehmen auf ihren Absatzmärkten als Konkurrenten hart um Kunden und verabreden gleichzeitig miteinander Kooperationen beim Einkauf zum Vorteil beider Seiten und zum Nutzen der Kunden (vgl. Dathe 1999, S. 22-23). Es stellt sich jedoch die Frage, ob und wie kleine und mittlere Unternehmen nach dem Beispiel der„Star Alliance" in der Airline-Industrie zusammenarbeiten können.

Ray Noorda, Gründer und früherer Chief Executive Officer (CEO) des Netzwerksoftwareherstellers Novell Inc., hat für die Kombination aus Kooperation (Cooperation) und Konkurrenz bzw. Wettbewerb (Competition) als erster das Kunstwort„Coopetition" verwendet (vgl. Fisher 1992, p. 1 and 6; u.a. auch Dowling 1999, S. 712; Lechner 2001, S. 61; Panten/Weidt 2001, S. 54), das eine dynamischere Beziehung ausdrückt als die beiden nur durch‚und‘ verbundenen Worte (vgl. Nalebuff/Brandenburger 1996, S. 16). Nalebuff/ Brandenburger prägen diesen Begriff in ihrem Buch„Coopetition– kooperativ konkurrieren", worin sie einem spieltheoretisch fundierten Denken folgen. Damit sollen Konkurrenzdruckvorteile und Kooperationstendenzen verbunden werden (vgl. Dathe 1999, S. 23). Nalebuff/ Brandenburger verdeutlichen vor allem auch, daß die Idee von‚Geschäftsleben als Krieg‘ zwischen Wettbewerbern nicht immer der Realität entspricht. Sie zeigen, daß in Beziehungen mit Kunden, Lieferanten und Konkurrenten häufig Wettbewerbselemente und Kooperationselemente vorhanden sind (vgl. Dowling/Lechner 1998, S. 91-92).