■ 1.1   WAAROM PROJECTMANAGEMENT?

Het managen van projecten is zo oud als de weg naar Rome. Vanaf de oudheid zijn verhalen bekend van werkzaamheden die wij nu zouden aanduiden als projecten. Denk maar aan de grootse bouwwerken van de piramidebouwers in Egypte en aan de Maya’s in Zuid- en Midden-Amerika.

Het begrip ‘project’ ontstond echter pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk van toepassing op grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het plannen van werkzaamheden. In de jaren zeventig werd de aandacht verlegd naar het beheersen van de uitvoering. In de jaren tachtig kwam er ook aandacht voor de persoonlijke vaardigheden van de Projectmanager. In de jaren negentig is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement.

De laatste decennia is er steeds meer aandacht voor de omgeving waarin projecten uitgevoerd worden. Steeds meer zijn projecten onderdeel van portfolio’s of programma’s binnen organisaties. Was projectmanagement vroeger een taak die je naast je eigen werkzaamheden erbij deed, tegenwoordig is projectmanagement een vak apart. Echter, ondanks het toegenomen professionalisme mislukken projecten nog steeds vaak. Sommige mislukte projecten halen de krantenkoppen, maar van de meeste wordt niets meer vernomen. Er is geen eenduidige reden te benoemen waarom projecten mislukken, maar het ontbreken van een effectieve projectmanagementmethode is wel een van de belangrijke oorzaken.

Een goede projectmanagementmethode mag niet statisch zijn. De omgeving en de markt veranderen en Opdrachtgevers en gebruikers krijgen een nieuwe functie. Ofwel, projecten moeten worden gemanaged in een veranderende omgeving. Nog te vaak wordt ervan uitgegaan dat een project kan worden gemanaged in een ‘bevroren’ omgeving. Dat is wel gemakkelijk, maar niet meer van deze tijd.

Een effectieve projectmanagementmethode ondersteunt de Projectmanager met het inrichten en managen van een project in een voortdurend veranderende omgeving, met de betrokkenheid van alle belanghebbende partijen. PRINCE2 is zo’n methode en gebruikt de grondbeginselen, hier ‘principes’ genoemd, van goed projectmanagement.

■ 1.2   WAT IS EEN PROJECT?

Het is belangrijk om het verschil te onderkennen tussen een project en de reguliere activiteiten van een organisatie. Onduidelijkheid over wat een project eigenlijk is, leidt tot veel fricties en frustraties.

PRINCE2 geeft de volgende definitie van een project:

Een tijdelijke organisatie houdt in dat medewerkers tijdelijk werken binnen een andere setting dan in hun lijnfunctie, en dus ook met andere verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Zakelijke producten zijn producten die een toegevoegde waarde hebben voor de klant. Een Business Case is de rechtvaardiging voor het opzetten en uitvoeren van een project. In een Business Case worden de verwachte kosten, baten en risico’s van een project tegen elkaar afgewogen.

Waarom zijn projecten belangrijk?

Een van de belangrijkste redenen om met projecten te werken, is dat de gewenste resultaten in de bestaande lijnorganisatie(s) simpelweg niet of slechts moeizaam gerealiseerd kunnen worden. De bestaande (bedrijfs)structuren en processen zijn vooral gericht op efficiency en veel minder geschikt om snel en adequaat om te gaan met wijzigingen en veranderingen.

Het werken met en in projecten is verder een goede mogelijkheid om draagvlak en betrokkenheid bij de belanghebbenden voor het gebruik van het projectresultaat al in de ontwikkelingsfase te borgen, door de verschillende belanghebbenden al bij de inrichting en de uitvoering van het project te betrekken. Hiermee zijn projecten een onmisbare manier geworden om veranderingen door te voeren in organisaties.

Wat maakt projecten zo ‘anders’?

Geredeneerd vanuit de definitie van een project zijn er specifieke karakteristieken waarin een project verschilt van de reguliere werkzaamheden in de lijnorganisatie (business as usual). Te weten:

■   Verandering – Het opleveren van het projectresultaat zorgt altijd voor een verandering van de status-quo en dat laatste roept vrijwel altijd weerstanden op. Daar moet tijdens het project al rekening mee gehouden worden.

■   Tijdelijk – Dit is een onderscheidend kenmerk van projecten. Zolang er geen sprake is van een gedefinieerd start- en eindpunt, is er geen project. Het project eindigt zodra de vooraf afgesproken producten en/of diensten overgedragen zijn aan de klant.

■   Multidisciplinair – Kenmerkend voor een projectorganisatie is, dat die bestaat uit personen met verschillende competenties en functies (in de lijnorganisatie), die nodig zijn om het projectresultaat te realiseren. Het maakt daarbij niet uit of de teamleden uit dezelfde of verschillende (lijn)organisaties komen.

■   Uniek – Ieder project is anders, omdat iedere verandering anders is. Het op te leveren resultaat is anders of er zijn andere doelstellingen. Of er zijn andere personen bij het project betrokken of de context is anders. Geen project is gelijk.

■   Onzekerheid – Al deze omstandigheden zorgen voor onzekerheden. Onzekerheden zijn nooit uit te sluiten. Ze kunnen bedreigingen vormen, maar ook kansen opleveren. Onzekerheden maken dat projecten vaak veel risicovoller zijn dan de reguliere werkzaamheden. Het managen van risico’s is dan ook een onmisbaar onderdeel van projectmanagement.

■ 1.3   WAT IS PROJECTMANAGEMENT?

Projectmanagement is het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van alle aspecten van een project en het motiveren van alle betrokken partijen om de doelstellingen van het project te realiseren binnen de overeengekomen targets van tijd, kosten, kwaliteit, scope, baten en risico’s (ziefiguur 1.1).

Figuur 1.1 De beheerscyclus van projectmanagement (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by AXELOS Limited)

Het doel van projectmanagement is om alle specialistenwerkzaamheden zodanig te beheersen, dat de gewenste projectresultaten op tijd, binnen budget en volgens specificatie worden opgeleverd.

Dit kan alleen maar als er sprake is van een gezamenlijke inspanning. Projectmanagement is daarmee een plicht van alle betrokken partijen; zowel van de Projectmanager als van de verschillende leden van de Stuurgroep en van de Teammanager(s).

■ 1.4   WAT IS DE TAAK VAN DE PROJECTMANAGER?

De Projectmanager is, binnen het gegeven mandaat door de Stuurgroep, verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project. De Projectmanager is dus verantwoorde lijk voor het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van de werkzaamheden binnen het project. Daarnaast bestaat het werk van de Projectmanager uit:

■   Het betrekken van de belanghebbenden voor het leveren van input, het beoordelen van de op te leveren producten en het creëren van draagvlak.

■   Het (laten) plannen van de baten die met de op te leveren producten behaald moeten worden.

■   Het motiveren van projectteamleden en overige betrokkenen bij het project.

■ 1.5   WELKE ASPECTEN WORDEN ER BEHEERST?

Er zijn zes aspecten die tijdens ieder project door de Projectmanager beheerst moeten worden, te weten:

■   Tijd – Dit beslaat de totale levenscyclus van het project, inclusief het overdragen van het projectresultaat.

■   Kosten – Hier gaat het om de kosten die gemaakt moeten worden voor het realiseren van het projectresultaat, inclusief de kosten voor het projectmanagement.

■   Kwaliteit – Binnen budget blijven en op tijd opleveren alleen is niet voldoende. Het projectresultaat moet ook voldoen aan de gestelde eisen en wensen én geschikt zijn voor het doel waarvoor het is bedoeld.

■   Scope – Wat moet worden opgeleverd en wat niet? Welke werkzaamheden moeten wel worden uitgevoerd en welke niet? Maar al te vaak worden hier door de betrokkenen aannames gemaakt die niet juist zijn, met alle negatieve gevolgen van dien.

■ &nb