: Christian Alsdorf
: Strategische Positionierung von kleinen und mittleren Unternehmen durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien: Grundlagen, Konzept und Methodik an einem Praxisbeispiel
: Diplomica Verlag GmbH
: 9783842832695
: 1
: CHF 27.10
:
: Betriebswirtschaft
: German
: 96
: kein Kopierschutz/DRM
: PC/MAC/eReader/Tablet
: PDF
Dieses Buch beschäftigt sich mit der strategischen Positionierung von KMU durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien. Durch Differenzierung sollen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden, welche den Kunden überzeugen, für qualitativ hochwertige Leistungen einen angemessenen Preis zu bezahlen, so dass kleine und mittlere Unternehmen auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben können. Hierbei geht der Autor auf die notwendigen wissenschaftlichen Grundlagen des Strategischen Managements ein und veranschaulicht diese durch zahlreiche Abbildungen. Die Theorie mündet in einem umfassenden Konzept, welches an einem Praxisbeispiel dargestellt wird. Das Konzept ist so aufgebaut, dass es in jedem Unternehmen unabhängig von Situation, Branche und Unternehmensgröße anwendbar ist. Dieses Buch richtet sich an verantwortungsbewusste Unternehmer und Manager. Ihnen soll es insbesondere in Unternehmenskrisen Hilfestellung bieten.

Der Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Christian Alsdorf wurde 1977 in Ueckermünde geboren. Er studierte auf dem zweiten Bildungsweg an der Technischen Hochschule Wildau und schloss das Studium im Jahr 2008 mit dem akademischen Grad 'Diplom Wirtschaftsingenieur' erfolgreich ab. Bereits bei seiner Abschlussarbeit befasste er sich inhaltlich mit der strategischen Positionierung sowie mit den organisatorischen Abläufen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Zur Vertiefung der Thematik erfolgte ein Zweitstudium mit dem Schwerpunkt Beratung von KMU. Im Jahr 2011 erlangte der Autor den akademischen Grad 'Master of Business Consulting' an der Hochschule Wismar.
Textprobe: Kapitel 4.2.1, Ableitung von Maßnahmen für den Bereich BAU Ausbau: Zu den betrachteten Aspekten gehören jeweils die vier wichtigsten Faktoren, die in der SWOT- Matrix gegenübergestellt wurden. Für jedes Feld in der SWOT- Matrix werden Maßnahmen zur Umsetzung abgeleitet. Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass bei den nach ihrer Reihenfolge aufgeführten vier Stärken der Bereich BAU Ausbau das größte Leistungspotential hat, Differenzierungen (ermittelt aus Kundenwünschen) zu realisieren. Aus den Stärken gilt es, das ermittelte Differenzierungspotential zu Wettbewerbsvorteilen aufzubauen und in die Differenzierungsstrategie einfließen zu lassen. 4.2.1.1, Verwendung der Stärken zur Nutzung von Chancen: 1/1: Durch den Ausbau der Stärke Einhaltung von Fertigstellungsfristen zu einem Wettbewerbsvorteil könnten auch Folgeaufträge für den Bereich BAU Ausbau von Seiten des Abnehmers auf Grund des derzeit positiven Investitionsverhalten durchaus realistisch sein. Des Weiteren lassen sich bei steigender Nachfrage Preisaufschläge leichter durchsetzen. 2;1/4;4: Es bietet sich an, das Angebot von mehreren Gewerken des Bereichs BAU Ausbau sowie das Angebot der Koordinierung von mehreren unterschiedlichen Gewerken durch den Bereich BAU Ausbau als Wettbewerbsvorteile auszubauen, fokussiert auf die Kundengruppen Wohnungsunternehmen/Privatpersonen. Durch eine Konzentration von Kapazitäten auf die Kundengruppe Wohnungsunternehmen würden sich größere Aufträge realisieren lassen. Die dadurch entstehenden Auftragsvolumina würden zu umfangreichen Bestellungen und damit zu erheblichen Vorteilen bei der Materialbeschaffung durch günstige Einkaufskonditionen führen. Das positive Investitionsverhalten der Abnehmer senkt gleichzeitig das Investitionsrisiko zum Aufbau dieser Wettbewerbsvorteile. 3/1: Ausbau der Stärke Gewährung von Preisnachlässen wie Skonto zu einem Wettbewerbsvorteil wäre ein Anreiz für Investoren, den Bereich BAU Ausbau der Konkurrenz bei der Auftragsvergabe vorzuziehen. Besonders positiv dürfte sich dieser Wettbewerbsvorteil bei Folgeaufträgen durch denselben Abnehmer entwickeln. 4.2.1.2, Verwendung von Stärken zur Vermeidung von Risiken: 1/3; 1/2; 2/3; 2/2; 4/3; 4/2: Mit dem Ausbau von Wettbewerbsvorteilen wird das Ziel verfolgt, sich gegen eine hohe Anzahl von Konkurrenten durchzusetzen. Zu diesem Erfolg sollen die Wettbewerbsvorteile Einhaltung von Fertigstellungsfristen, Angebot von mehreren unterschiedlichen Gewerken z.B. durch Erweiterung der Gewerke Maler und Elektroinstallationen sowie das Angebot von Koordinierungs- und Kontrollaufgaben durch den Bereich BAU Ausbau beitragen. Um Investitionsrisiken minimal zu halten, bietet es sich an, Arbeiten in einer Testphase durch Nachunternehmen ausführen zu lassen. Des Weiteren ist die Imitierbarkeit durch Neueinsteiger aufgrund eines hohen Kapitalbedarfes bspw. bei der Personalbeschaffung sehr gering. 4.2.1.3, Beseitigung der Schwächen und Nutzung von Chancen: 2/3; 2/1; 2/2: Dadurch, dass Ersatzleistungen ungeeignet sind und Investitionen in Weiterbildungs- und Ausbildungsmaßnahmen zu einer besseren Qualität führen, sinkt das Risiko von Kosten zur Beseitigung von Qualitätsmängeln. Dazu kommt, dass das Investitionsrisiko in Weiterbildungs- und Ausbildungssysteme aufgrund der anhaltenden Nachfrage, verursacht durch das positive Investitionsverhalten und die positive Bevölkerungsentwicklung, gering ist. 1/1: Durch das Anbieten einer kompletten Endreinigung könnte der Bereich BAU Ausbau so manchen Abnehmer dazu veranlassen, Bauaufträge an diesen zu vergeben. Sehr einfach zu bewerkstelligen wäre die komplette Endreinigung beim Bereich BAU Ausbau durch die Erweiterung der Leistungen um das Gewerk Malerarbeiten, da dieses Gewerk grundsätzlich das letzte Gewerk bei Ausbauarbeiten ist. 4.2.1.4, Beseitigung von Schwächen und Vermeidung von Risiken: 2/1; 2/3: Dem Auftreten des Risikos einer hohen Anzahl von Wettbewerbern wird durch den Aufbau von Aus- und Weiterbildungssystemen, die zu einer sehr hohen Qualität der Bauleistungen sowie zu weniger Baumängeln führen, entgegengewirkt. Eine geringere Mängelbeseitigung trägt zu erheblichen Kostensenkungen bei, da diese später nur durch einen hohen Aufwand zu beseitigen sind. Des Weiteren führen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zu einer schnelleren Ausführung von Bauleistungen, welche zum Aufbau des Wettbewerbsvorteils Einhaltung von Fertigstellungsterminen beiträgt. 4.3, Entwicklung von Strategieoptionen: Die abgeleiteten und beschriebenen Maßnahmen aus der SWOT- Analyse dienen als Basis für die Entwicklungen von Differenzierungsstrategien. 4.3.1, Strategieoption I: Aufbau und Erweiterung des Leistungsangebotes von weiteren bedeutsamen Gewerken wie Malerarbeiten und Elektroinstallationen durch Einstellen von eigenem Personal mit dem Fokus auf die Kundengruppen Privatpersonen/ Wohnungsunternehmen. 4.3.1.1, Wesentliches Differenzierungspotential: In diesem Abschnitt wird das Differenzierungspotential der Strategieoption I hinsichtlich der benötigten Erfolgsfaktoren für die Entwicklung einer Differenzierungsstrategie beschrieben. 1, Einhaltung von Fertigstellungsfristen: Umsetzbarkeit: Diese Stärke des Bereiches BAU Ausbau kann durch Anwendung der Strategieoption I zum Ausbau des Wettbewerbsvorteils Einhaltung von Fertigstellungsfristen führen. Bei Bereitstellung dieser Gewerke durch den Bereich BAU Ausbau würde die Arbeit reibungslos vonstattengehen und dadurch die vorgegebenen Termine eingehalten werden. Problematisch sind die hohen anfallenden Kosten für rechtliche Vorgaben, wie Meisterzwang und Zwangsmitgliedschaften in der Handwerkskammer. Die Einstellung von Meistern dieser Gewerke ist sehr kostspielig. Erst durch Einstellung von Meistern in diesen Bereichen ist es dem Unternehmen rechtlich möglich, die Leistung auf diese Gewerke zu erweitern und weiteres benötigtes Fachpersonal einzustellen. Imitierbarkeit: Auf Grund der hohen Investitionen für die Einstellung des geforderten Fachpersonals ist von einer schnellen Imitation durch Konkurrenten nicht auszugehen. Einmaligkeit: Dieser Aspekt müsste ausführlich untersucht werden. Es sind aber keine Ausbauunternehmen bekannt, die durch eigenes Personal so viele Gewerke selbst abdecken können. Häufig sind die KMU der Ausbaubranche auf ein oder zwei Gewerke spezialisiert. Abnehmerkosten senken: Der Abnehmer kalkuliert in den meisten Fällen, wie durch persönliche Gespräche bekundet, von vornherein mit Verzögerungen bei den Fertigstellungsterminen. So wird ein möglicher Mietausfall eingeplant. Wenn zukünftig kein Mietausfall eingeplant werden muss, profitiert der Abnehmer von sofortigen Mieteinnahmen. Allein dieser Sachverhalt
Strategische Positionierung von kleinen und mittleren Unternehmen durch Entwicklung von Differenzierungsstrategien: Grundlagen, Konzept und Methodik an einem Praxisbeispiel1
Inhaltsverzeichnis3
Abkürzungsverzeichnis6
1 Einleitung9
1.1 Überblick9
1.2 Aufbau und Methodik dieses Buches10
1.3 Beschreibung des Unternehmens für das Strategiekonzept11
2 Theoretische Grundlagen12
2.1 Überblick12
2.2 Grundlagen des strategischen Managements12
2.2.1 Grundverständnis des strategischen Managements12
2.2.2 Der Strategiebegriff13
2.2.3 Ebenen des strategischen Managements14
2.2.4 Wettbewerbsvorteile15
2.2.5 Entwicklung von Zielen16
2.3 Strategisches Management auf Geschäftsfeldebene17
2.3.1 Prozess des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene17
2.4 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene17
2.4.1 Externe Analyse17
2.4.2 Interne Analyse21
2.4.3 Situationsanalyse (SWOT)24
2.5 Formulierung und Auswahl von Strategien auf Geschäftsfeldebene25
2.5.1 Strategien auf Geschäftsfeldebene26
2.5.2 Bewertung und Auswahl von Strategiealternativen27
2.6 Strategieimplementierung28
2.7 Differenzierung28
2.7.1 Differenzierungsquellen29
2.7.2 Einflussgrößen der Einmaligkeit29
2.7.3 Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung von Differenzierungsstrategien30
2.7.4 Schritte zur Differenzierung34
3 Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene36
3.1 Überblick36
3.2 Abgrenzung des derzeitigen Geschäftsfeldes36
3.3 Externe Analyse38
3.3.1 Analyse der Makroum38
3.3.2 Analyse der Mikroumwelt43
3.3.3 Chancen- Risiken- Profil48
3.4 Interne Analyse49
3.4.1 Stärken-Schwächen-Analyse49
3.4.2 Schritte zur Differenzierung50
3.4.3 Auswertung und Ermittlung von Differenzierungspotentialen54
4 Strategieformulierung und Auswahl von Strategien56
4.1 Überblick56
4.2 SWOT- Analyse56
4.2.1 Ableitung von Maßnahmen für den Bereich BAU Ausbau57
4.3 Entwicklung von Strategieoptionen58
4.3.1 Strategieoption I58
4.3.2 Strategieoption II61
4.3.3 Strategieoption II64
4.4 Bewertung der Strategieoptionen67
4.4.1 Nutzwertanalyse67
4.4.2 Auswertung69
4.5 Maßnahmen zur Umsetzung der ausgewählten Differenzierungsstrategie auf Geschäftsfeldebene70
4.5.1 Darstellung des zukünftigen strategischen Geschäftsfeldes70
4.5.2 Durchführung strategischer Maßnahmen auf Geschäftsfeldebene zur Umsetzung der Differenzierungsstrategie72
5 Zusammenfassung und Ausblick73
5.1 Zusammenfassung73
5.2 Ausblick für eine weitere Vorgehensweise74
Literaturverzeichnis77
Abbildungs-, Tabellen- und Formelverzeichnis79
ANLAGEN81
Anlagenverzeichnis82
Anlage 1 Verknüpfung der Wertkette Abnehmer (Kunde) mit der Wertkette des Bereiches BAU Ausbau83
Anlage 2 Fragebogen Stärken/ Schwächen/ Kundenwünsche84
Anlage 3 Anzahl der beantworteten Fragen nach Wichtigkeit86
Anlage 4 Summe der abgegebenen Antworten nach Wichtigkeit89
Anlage 5 Ergebnisse der Befragung92
Anlage 6 Stärken- Schwächen- Profil mit Wichtigkeit für den Kunden93