2. Das Spielfeld
2.1 „Du willst ja immer, dass alle nach deiner Pfeife tanzen!“ – Zum Thema „Spielregeln“
Kein Zweifel – es gibt einige mittlerweile auch weithin bekannte Gesetzmäßigkeiten, nach denen konstruktive Kommunikation funktioniert. Einander zuzuhören, das Gegenüber nicht zu unterbrechen, sich aufeinander zu beziehen, eine wertschätzende Grundhaltung einzunehmen etc. ist fraglos sinnvoll, wenn es darum geht, konstruktiv und lösungsorientiert zu kommunizieren, also sinnvolle Spielregeln zu vereinbaren und zu beherzigen.
Doch wer sich nicht daran hält, wer quasi „schummelt“, ist gegenüber den „fairen“ Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern meist im Vorteil (sonst würde die Person wohl auch nicht zu Regelverstößen beziehungsweise unfairen Mitteln greifen).
Tipp: Spielregeln sind nur dann sinnvoll und wirksam, wenn alle sie kennen und befolgen.
Wenn Sie mit einem Gegenüber konfrontiert sind, das sich nicht an vereinbarte oder unausgesprochene Spielregeln hält, liegt es an Ihnen zu überlegen, wie Sie darauf reagieren wollen (siehe auch den vorangehenden Abschnitt zum 50-Prozent-Modell). Ihre Reaktionsmöglichkeiten orientieren sich an Ihren Zielen, Ihrem Gegenüber, der Gesprächssituation und der Rahmenbedingung, in der Sie sich befinden, und nicht zuletzt auch an Ihrer persönlichen Antwort auf die Frage, was Sie als vereinbar mit Ihren ethischen und moralischen Grundsätzen ansehen. Die Entscheidung, welche der prinzipiell möglichen Handlungsvarianten Sie auswählen, liegt bei Ihnen.
Welche Möglichkeiten gibt es ganz allgemein, wenn Ihr Gegenüber die Spielregeln bricht?
Zwei notwendige Überlegungen sollten Ihrer Entscheidung vorausgehen:
1. Sind die Regeln tatsächlich vereinbart und allgemein bekannt?
Oft setzen wir voraus, dass alle Anwesenden von denselben Gepflogenheiten beziehungsweise „Regeln“ ausgehen, ohne diese Annahme je überprüft zu haben. Was als „üblich“, „höflich“ oder „konstruktiv“ gilt, kann weiter differieren, als Sie möglicherweise denken. Wenn Sie hier unsicher sind, dann wäre eine erste sinnvolle Maßnahme, Spielregeln zu definieren und zu beschließen, die für alle verbindlich sind. Bei weiteren Regelverstößen können Sie sich dann darauf berufen, dass es klare Vereinbarungen gibt.
2. Sind die Regeln sinnvoll?
Manche Spielregeln haben eine lange Tradition und sind vielleicht nicht mehr zeitgemäß oder passen nicht (mehr) in die Unternehmenskultur. Manche Regelwerke bieten ein zu enges Korsett, sind dann hinderlich statt konstruktiv und sollten möglicherweise entrümpelt werden. Und bisweilen machen einzelne Spielregeln einfach keinen Sinn. Sollten Sie feststellen, dass das der Fall ist, lohnt es sich, eine Diskussion über den Sinn von Spielregeln in Gang zu bringen.
CHECKLISTE
Was tun, wenn andere gegen Spielregeln verstoßen?
- Den Regelverstoß ignorieren (wenn das Ihren Zielen dient oder einfach energiesparender ist),
- sich an eine vorhandene (Sitzungs-)Leitung oder Moderation wenden oder eine solche Funktion einfordern beziehungsweise einsetzen,
- klare und verbindliche Regeln einfordern oder zur Diskussion stellen,
- die Regelverstöße aufdecken und ansprechen,
- auf die Einhaltung der Regeln bestehen,
- Sanktionen für Regelbrüche einfordern,
- selbst eine – formale oder informelle – Moderationsfunktion übernehmen,
- selbst die Regeln brechen (und eventuell bei Bedarf darauf hinweisen, dass Sie sich ja nur einer herrschenden Kultur angepasst haben).
2.2 „Das war schon immer so!“ – (Neue) Spielregeln im Business
Das Berufs- und Geschäftsleben hat sich in den letzten Jahrzehnten massiv verändert. Eine detaillierte Beschreibung aller Veränderungen würde den Rahmen dieses Buches deutlich sprengen und ist Gegenstand einer Vielzahl von auf dieses Thema spezialisierten Publikationen. Dennoch soll kurz auf jene Faktoren eingegangen werden, die unserer Ansicht nach die wesentlichsten Auswirkungen auf das Thema unternehmensinterne Kommunikation sowie Gesprächs- und Konfliktkultur haben und hatten.
- Deutlich steigende Produktivität der Unternehmen, nicht zuletzt aufgrund des intensiveren Einsatzes des Faktors Arbeit – mit allen damit verbundenen Folgen.
- Sinkende Dauer der Unternehmenszugehörigkeit (und damit verbunden auch sinkende Loyalität – in alle Richtungen).
- Höherer Druck vonseiten des Arbeitsmarktes durch die Zunahme von Arbeitslosigkeit und schlecht abgesicherten Arbeitsverträgen („Generation Praktikum“).
- Einschnitte bei den Sozialleistungen – das „Soziale Netz“ ist weitmaschiger geworden.
- Mehr Interaktion – nach außen und unternehmensintern.
- „Image ist alles“ – eine „tadellose“ Optik nach außen gewinnt an Bedeutung, „Schein“ und „Sein“ differieren zunehmend.
In den letzten Jahren und Jahrzehnten stieg die Produktivität der Unternehmen in der Privatwirtschaft deutlich an. Ursache für diese Entwicklung war vor allem der effizientere Einsatz von Maschinen und Technologien in Verbindung mit dem „besseren“ Einsatz der Arbeitsleistung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Volkswirtschaftlich blieben damit Länder wie Deutschland, Österreich oder die Schweiz im internationalen Bereich konkurrenzfähig. Der Begriff „Globalisierung“ ist mit diesem Faktor untrennbar verbunden – nur noch wenige Unternehmen können in geschützten „lokalen“ Nischen agieren. Betriebswirtschaftlich geht es den Unternehmen darum, die Kosten zu senken und damit im Preis-Leistungs-Verhältnis mit konkurrierenden Unternehmen in anderen Ländern mitzuhalten, zumindest in jenen Wirtschaftsbereichen, in denen durch hohe Produktivitätszuwächse die weitaus geringeren Lohnkosten ausgeglichen werden konnten.
Der Arbeitsumfang und die Qualitätsansprüche sind gestiegen, gleichzeitig ist die Verweildauer in einem Unternehmen gesunken. Heutzutage gibt es nur noch wenige Unternehmen, deren Personal ein ganzes (Arbeits-)Leben lang in derselben Firma bleibt. Eine Konsequenz daraus ist, dass die Loyalität dem Unternehmen gegenüber sinkt. Diskrepanzen zwischen der offiziellen Firmenphilosophie auf Hochglanzpapier und der Wirklichkeit des Firmenalltags werden offenkundiger. Die Hierarchiestufen wurden verflacht, was zum Teil dazu führte, dass Machtkämpfe angeregt werden, die nicht zuletzt auch durch Angriffe und Abwertungen ausgetragen werden.
Im Bereich der häufig familiengeführten Klein- und Mittelbetriebe gelingt es oft noch, ein Gemeinschaftsgefühl zwischen Eigentümer, Management und Personal zu schaffen – in den von Kapitalmärkten und hohen Renditeerwartungen geprägten Bereichen gelingt dies zunehmend weniger. Die mangelnde Loyalität der Unternehmen gegenüber den Arbeitskräften wird von diesen in der Regel geteilt, die Folge sind häufige Wechsel des Arbeitsplatzes. Oft ist nicht die Zufriedenheit mit der bestehenden Beschäftigung, sondern das Nicht-Vorhandensein einer gleichwertigen oder besseren Alternative der Grund für das Verweilen im Unternehmen. Zudem sind Gehaltssteigerungen meist einfacher durch Jobwechsel als durch Aufstieg im Unternehmen erreichbar.
Für das Personal bedeutet die Erwartung an ständig steigende Produktivität hingegen:
- laufende Veränderungen der Arbeitsumgebung samt der Anforderung, ständig und laufend dazuzulernen un
