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Erfolgsfaktor Change Communications Klassische Fehler im Change-Management vermeiden

:	Simon Schoop, Ulrike Volejnik, Steffen Mörbe
:	Jan Lies
:	Erfolgsfaktor Change Communications Klassische Fehler im Change-Management vermeiden
:	Gabler Verlag
:	9783834964731
:	1
:	CHF 53.10
:

:	Management
:	German

:	213
:	Wasserzeichen/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Ziel des Werkes ist den in Changeprozessen eingebundenen Entscheidern und Führungskräften Lösungen an die Hand zu geben, wie Sie die häufigsten Kommunkationsfehler umgehen und damit der brisant hohen Misserfolgsquote durch kluge Change Communications nicht nur entgehen, sondern ihr spezielles Changemanagement zum Erfolg führen.

Dr. Jan Lies ist Professor für PR- und Kommunikationsmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation. Langjährige Erfahrungen als Kommunikations- und Strategieberater in Change-Prozessen führten zum vorliegenden 'Minenfeld', mit dessen Hilfe er Entscheidern aus der Spirale von Überlastung, Orientierungslosigkeit und wahllosem Faktenschaffen heraushilft. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit ist er selbstständig für Unternehmen tätig, die Change-Prozesse umsetzen.
Steffen Mörbe und Ulrike Volejnik sind Bereichsleiter Consulting bei T-Systems Multimedia Solutions. Sie entwickeln E-Business Strategien für ihre Kunden, optimieren Geschäftsprozesse und begleiten Kunden im Projekt- und Change Management bei der Umsetzung von Veränderungen.
Simon Schoop ist Geschäftsführer der 4-advice Unternehmensberatung, Bonn. Um Innovationen in Organisationen zu verankern, verfolgt sein Team einen ganzheitlichen Change-Management-Ansatz: Menschen, Prozesse und Technologien sind für den Erfolg gleichermaßen kritisch.

	Vorwort	5
	1. Studien	5
	2. Lesehinweis	6
	3. Aufbau des Buches	6
	4. Über uns	7
	Inhalt	9
	Wegweiser	14
	1. Drei Studien als Impulsgeber	14
	2. Kennzeichnung von Change-Management	15
	3. Change-Management als systemisches Machtmanagement	16
	4. Beeinflussung systemischer Dynamik	18
	5. Fazit: Change-Management und weiche Faktoren	19
	1. Mine: Strategiedominanz harter Faktoren im Change	20
	1.1 Ein Beispiel	20
	1.2 Change: Zwischen Krisenund Schönwettermanagement?	22
	1.3 Harte Faktoren als Initiatoren von Changes	23
	1.4 Duale Change-Strategien gegen die Macht weicher Faktoren	24
	1.5 Die Organisation des Changes	25
	1.6 Fazit: Integration beginnt durch Change-Organisation	28
	2. Mine: Entkopplung von Change-Management und Change Communications?	29
	2.1 Ein Beispiel	29
	2.2 Kommunikationsebenen von Change Communications	30
	2.3 Kommunikationskaskade: erst intern, dann extern	31
	2.4 Abwärtsdelegation von Change Communications	33
	2.5 Positionierungsschwäche der Kommunikationsabteilung	33
	2.6 Kommunikation als Teil des Managements?	34
	2.7 Fazit: Change Communications noch kein Erfolgsfaktor	36
	3. Mine: Change-Programmatik ohne ChangeDramaturgie	38
	3.1 Ein Beispiel	38
	3.2 Change-Modus, Change-Dramaturgie, Change-Didaktik	40
	3.3 Change-Dramaturgie als innere Struktur des Changes	41
	3.4 Strategische Projektauswahl und Dramaturgie	43
	3.5 Change-Didaktik: das Können fördern	45
	3.6 Die Anwendung der Change-Dramaturgie in der Praxis	47
	3.7 Fazit: Rolle und Bedeutung der Change-Dramaturgie	48
	4. Mine: Zielorganisation ohne ScopeManagement	50
	4.1 Ein Beispiel	50
	4.2 Der Scope als Komplexitätsund Kapazitätsmanagement	52
	4.3 Der Scope als harter und weicher Faktor	52
	4.4 Der Scope als Aspekt des Schnittstellenmanagements	54
	4.5 Scope-Management als Teil von Change Communications?	56
	4.6 Fazit: Scope-Management senkt die Komplexität	58
	5. Mine: Keine Management-Agenda	59
	5.1 Ein Beispiel	59
	5.2 Instanz für mehr Durchsetzungskompetenz	60
	5.3 Management-Agenda: Leitbildprozess für Führungskräfte	61
	5.4 Die Vision im Change: Orientierung und Dringlichkeit	62
	5.5 Fazit: Vier Funktionen der Management-Agenda	63
	6. Mine: Keine Story, kein Projekt-Branding	65
	6.1 Ein Beispiel	65
	6.2 Story: Die zwei Arbeitsebenen	66
	6.3 Die Story: Instrument der Führungskräfteentwicklung	67
	6.4 Marke, Projekte, Change	70
	6.5 Ankerpunkte von Projekt-Branding im Change	70
	6.6 Emotion und Identifikation in Change-Prozessen	73
	6.7 Fazit: Story und Marke als Teil des Wissensmanagements	74
	7. Mine: Mangelnder Sense of Urgency	76
	7.1 Ein Beispiel	76
	7.2 Konzerne: Organisationen mit Komfortzonen	78
	7.3 Beteiligte aus der Komfortzone führen	79
	7.4 Emotionalisierende Business-Cases	80
	7.5 Mentoring als Wissenstransfer	81
	7.6 Fazit: Der Sense of Urgency ist Teil der Dramaturgie	82
	8. Mine: Führungskräfte nicht systematisch eingebunden	83
	8.1 Ein Beispiel	83
	8.2 Change-Management: Bekenntnis des Scheiterns?	85
	8.3 Change-Management: Wer gibt das Startzeichen?	85
	8.4 Beratung und partizipative Führung	86
	8.5 Kommunikationskaskade als Führungskräftebestätigung	88
	8.6 Doppelrolle von Führungskräften im Change	89
	8.7 Fazit: Führungskräfte durch Einbindung stärken	89
	9. Mine: Unechte Mitarbeiter-Partizipation	91
	9.1 Ein Beispiel	91
	9.2 Funktionen der Partizipation im Change-Management	92
	9.3 Partizipation bedeutet höchste Führungsanforderung	94
	9.4 Vom Whistleblowing zum Mystery-Management	95
	9.5 Fazit: Einbindung stabilisiert Systemdynamik	97
	10. Mine: Anreizloses Change-Management	99
	10.1 Ein Beispiel	99
	10.2 Harte und weiche Wertschöpfung	100
	10.3 Auf dem Weg zur interaktiven Wertschöpfung	101
	10.4 Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument?	103
	10.5 Change Communications und Zielbildung in der Praxis	105
	10.6 Fazit: Communicative Governance in Not	107
	11. Mine: Mangelndes Change-Commitment	108
	11.1 Ein Beispiel	108
	11.2 Commitment von Topmanagement und Führungskräften	109
	11.3 Change als Stakeholder-Management	110
	11.4 Widerstand ist unvermeidlich, aber eingrenzbar	112
	11.5 Fazit: Change-Commitment gegen Subsystembildung	115
	12. Mine: Ausblendung von Mikropolitik	116
	12.1 Ein Beispiel	116
	12.2 Mikropolitik: Relevanz für Change-Prozesse	117
	12.3 Hidden Agendas als Managementrealität	119
	12.4 Der Stellenwert von Mikropolitik in der Change-Praxis	120
	12.5 Fazit: Mikropolitik – Ursache und Instrument zugleich	122
	13. Mine: Unterschätzung von Systemmacht	124
	13.1 Ein Beispiel	124
	13.2 Typen der Macht	125
	13.3 Change-Prozesse als Eingriffe in das Machtgefüge	127
	13.4 Visualisierung von sozialer Dynamik als Macht	127
	13.5 Der Druck von Gruppen	130
	13.6 Multiplikatormanagement für Change-Allianzen	131
	13.7 Change-Agents zur Stabilisierung sozialer Dynamik	132
	13.8 Promotoren-Paradoxon	135
	13.9 Fazit: Machtmonitoring als Erfolgsfaktor im Change	135
	14. Mine: Keine Moderation und Mediation	138
	14.1 Ein Beispiel	138
	14.2 Clearingstelle: allparteilicher Prozessbeschleuniger	140
	14.3 Moderation und Mediation zur Energieumwandlung	141
	14.4 Fazit: Mediation als dialogische Managementinstanz	142