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Work-Life-Balance zur Mitarbeiterbindung Eine Strategie gegen den Fachkräftemangel

:	Sabrina Thiele
:	Work-Life-Balance zur Mitarbeiterbindung Eine Strategie gegen den Fachkräftemangel
:	Diplomica Verlag GmbH
:	9783836626897
:	1
:	CHF 38.20
:

:	Betriebswirtschaft
:	German

:	165
:	kein Kopierschutz/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Vor dem Hintergrund einer alternden Gesellschaft und dem eines zukünftigen Mangels an Fach- und Führungskräften bei gleichzeitig steigendem Wettbewerbsdruck, lässt sich die zunehmende Relevanz der Mitarbeiterbindung nicht dementieren. Unternehmen sind gefordert, vorhandene Potentialträger zu erkennen und langfristig zu binden, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dieses Buch zeigt auf, welche Auswirkungen veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen auf das zukünftige Erwerbspersonenpotential haben, wie Mitarbeiterbindung aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht zu wirken vermag und warum ausgerechnet die Work-Life-Balance Strategie einen Problemlösungsansatz bietet, um sich als guter Arbeitgeber"High Potentials" zu sichern und dem gefürchteten Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Hinsichtlich der gesellschaftlichen Veränderungen und seinen Auswirkungen, werden der demographische Wandel in Deutschland, der Wertewandel, sowie die Globalisierung begründend angeführt. Es werden ausgewählte Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung wie Commitment, Arbeitszufriedenheit oder Variety Seeking aufgegriffen, um einen Einblick in die Wirkungsweisen von Bindungsinstrumenten zu vermitteln. Die gewonnenen Erkenntnisse werden auf die Work-Life-Balance Strategie mit ihren dazugehörigen Maßnahmen übertragen und dadurch die potentielle Wirkung verdeutlicht. Darüber hinaus wird die Strategie im Kontext der gesellschaftlichen Veränderungen erläutert, das Bewusstsein ihrer Existenz und das allgemeine Interesse an ihr aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht überprüft. In einer abschließenden schriftlichen Befragung von Personalverantwortlichen deutscher Betriebe, wird die Akzeptanz der Work-Life-Balance Strategie, die Bedeutung der Einzelmaßnahmen wie zum Beispiel flexible Arbeitszeiten oder betrieblich geförderte Kinderbetreuung, sowie der Einsatz dieser Maßnahmen in deutschen Betrieben untersucht.

Textprobe: Kapitel 3.2.2.1, Kalkulatives Commitment: Das kalkulative beziehungsweise fortsetzungsbezogene Commitment resultiert aus der persönlichen Wahrnehmung des Beschäftigten über seine materiellen, sozialen oder kulturellen Einbußen, die ihm durch einen Arbeitgeberwechsel entstehen. Dieses Bewusstsein über den potentiellen Verlust ist nach Meyer und Allen ausschlaggebend dafür, dass fortsetzungsbezogenes Commitment überhaupt erzeugt oder verstärkt werden kann. Vom Hofe bezeichnet diese Einbußen als 'ökonomische (und soziale) Wechselbarrieren'. Das bedeutet, in diesem Fall bleibt der AN dem UN erhalten, wenn er die durch sein Verlassen des UN entstehenden Nachteile, beispielsweise geringeres Entgelt, schlechtere Arbeitsbedingungen, schlechteres Arbeitsklima oder die Nichtverwertbarkeit von speziellen Fähigkeiten und Kenntnissen als sehr gravierend wahrnimmt. Sind dem Beschäftigten die potentiellen Mängel nicht wertvoll genug, würde eine Entgelterhöhung, eine spezielle Fortbildung o.ä. kein kalkulatives Commitment erzeugen. Diese Bindungsform ist also auf einen rationalen Auslöser zurückzuführen, daher existieren neben der Bezeichnung kalkulatives Commitment ebenfalls die Begriffe rationales Commitment oder fortsetzungsbezogenes Commitment. Nach Klimecki/ Gmür entspringt diese Form der Bindung 'einem Kalkül der Verluste'. So können monetäre Maßnahmen kalkulativ bindend wirken, wenn deren Anstieg an die Dauer der Betriebszugehörigkeit gebunden ist. Arbeitgeber können zum Beispiel das Gehalt pro Beschäftigungsjahr erhöhen oder die Dauer der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall über den gesetzlichen Zeitraum von sechs Wochen hinaus nach Betriebszugehörigkeit gestaffelt verlängern. Aber auch nichtmonetäre Ursachen, wie der persönliche auf Erfolg basierende Status im UN oder eine spannende, auf betriebsspezifischem Wissen beruhende Arbeitsaufgabe, können kalkulative Bindung erzeugen, ebenso die Karriereförderung. Die kalkulative Bindung kommt immer dann zum Tragen, wenn die im UN erarbeiteten Vorteile nicht auf eine neue Stelle in einem neuen Unternehmen übertragen werden können. Doch auch ein Mangel an Alternativangeboten anderer AG kann fortsetzungsbezogenes Commitment hervorrufen. Gemäß dem Sprichwort:'...Lieber den Spatz in der Hand, als die Taube auf dem Dach'. Kalkulativ gebundene AN hande

	Inhaltsverzeichnis	3
	Abkürzungsverzeichnis	6
	Abbildungsverzeichnis	7
	Tabellenverzeichnis	9
	1. Einleitung	10
	1.1 Ziele des Buches	11
	1.2 Gang der Untersuchung	12
	2. Fachkräftemangel als Folge gesellschaftlichen Wandels	13
	2.1 Fachkräfte und Fachkräftemangel	14
	2.2 Demographischer Wandel in Deutschland	16
	2.2.1 Entwicklung der Geburtenrate	17
	2.2.2 Entwicklung der Lebenserwartung	19
	2.2.3 Wanderungssaldo in Deutschland	20
	2.2.4 Prognosen zur Demographie bis 2050	21
	2.3 Wertewandel in der Gesellschaft	22
	2.3.1 Von der Pflicht und Akzeptanzkultur zur Selbstverwirklichungskultur	23
	2.3.2 Genderproblematik	27
	2.3.3 Prognosen zum Wertewandel	29
	2.4 Im Zeitalter der Globalisierung	29
	2.4.1 Globalisierungsbedingte Herausforderungen für Unternehmen	30
	2.4.2 Globalisierungsbedingte Herausforderungen für Beschäftigte	32
	2.4.3 Prognosen zur Globalisierung	32
	2.5 Folgen des gesellschaftlichen Wandels und potentieller Lösungsansatz	33
	3. Mitarbeiterbindung	37
	3.1 Abgrenzung des Begriffs Mitarbeiterbindung	39
	3.2 Bindungszustände: Gebundenheit und Verbundenheit	42
	3.2.1 Commitment	45
	3.2.2 Drei-Komponenten-Modell des Commitments	47
	3.2.2.1 Kalkulatives Commitment	49
	3.2.2.2 Normatives Commitment	51
	3.2.2.3 Affektives Commitment	52
	3.2.3 Arbeitszufriedenheit	55
	3.2.4 Ausprägungen der Arbeitszufriedenheit und ihre Bindungswirkung	57
	3.2.4.1 Stabilisierte, progressive und resignative Arbeitszufriedenheit	58
	3.2.4.2 Pseudo-, fixierte und konstruktive Arbeitszufriedenheit	60
	3.2.5 Arbeitszufriedenheit und Commitment	62
	3.2.6 Variety Seeking	64
	3.3 Fazit zur Mitarbeiterbindung	67
	4. Work-Life-Balance als Mitarbeiterbindungsstrategie	69
	4.1. Anwendung des Strategiebegriffs auf Work-Life-Balance	70
	4.2 Work-Life-Balance im Kontext des gesellschaftlichen Wandels	72
	4.2.1 Steigendes Interesse an Work-Life-Balance	73
	4.2.2 Work-Life-Balance Strategie gegen Fachkräftemangel	74
	4.2.3 Auswirkung der W-L-B-Strategie auf Commitment , AZ und Variety Seeking	76
	4.3 Fazit zur Work-Life-Balance	79
	5. W-L-B durch familienfreundliche Maßnahmen	81
	5.1 Flexible Arbeitszeitmodelle	82
	5.1.1 Arbeitszeit	82
	5.1.2 Arbeitszeitflexibilisierung	83
	5.1.3 Gleitzeit	84
	5.1.4 Arbeitszeitkonten	84
	5.1.5 Sabbaticals	86
	5.1.6 Teilzeit	86
	5.1.7 Job Sharing	88
	5.2 Kritische Würdigung der Arbeitszeitmodelle	89
	5.3 Telearbeit	92
	5.3.1 Heimbasierte Telearbeit	93
	5.3.2 Mobile Telearbeit	93
	5.3.3 Centerbasierte Telearbeit	94
	5.4 Kritische Würdigung der Telearbeit	94
	5.5 Ergänzende familienorientierte Maßnahmen	95
	5.5.1 Kontakthalte- und Wiedereinstiegsregelungen	95
	5.5.2 Betrieblich unterstützte Kinderbetreuung	96
	5.5.3 Familienservices	97
	5.6 Kritische Würdigung der ergänzenden familienorientierten Maßnahmen	97
	6. Empirie	99
	6.1 Auswahl und Ansprache der Betriebe	100
	6.2 Ausgewählte Untersuchungsmethode	101
	6.3 Zweck und Aufbau der Befragung	102
	6.4 Datenkodierung	106
	6.5 Datenauswertung	106
	6.5.1 Auswertung zur ersten These	108
	6.5.2 Auswertung zur zweiten These	112
	6.5.3 Auswertung zur dritten These	118
	6.5.4 Auswertung zur vierten These	122
	6.6 Fazit zur Umfrage	125
	7. Fazit	127
	Anlagen	131
	Anlagenverzeichnis	131
	Literaturverzeichnis	149
	Zeitschriftenartikel- und Publikationenverzeichnis	158
	Internetquellen	159