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Arbeitsmotivation und Kultur Ausgewählte Instrumente der Arbeitsmotivation im Kontext der Kultur

:	Betül Kaya
:	Arbeitsmotivation und Kultur Ausgewählte Instrumente der Arbeitsmotivation im Kontext der Kultur
:	Diplomica Verlag GmbH
:	9783836620321
:	1
:	CHF 26.60
:

:	Sonstiges
:	German

:	108
:	kein Kopierschutz/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Das Buch behandelt eine aktuelle Forschungsfrage aus der komparativen Managementforschung. Nach einer Phase der Technikeuphorie besinnt man sich wieder verstärkter darauf, dass der langfristige Unternehmenserfolg in bedeutendem Maß vom motivierten und leistungswilligen Menschen abhängt. Die Motivation ist wiederum abhängig von den individuellen Bedürfnissen und Präferenzen, aber auch Einstellungen und Erwartungen der Mitarbeiter/-innen. Sind die motivationalen Differenzen auf individueller Ebene bereits derart erheblich, so ist die Komplexität der interkulturellen Vergleichbarkeit offensichtlich. Angesichts der immer stärkeren Intensivierung und geografischen Ausweitung internationaler Geschäftstätigkeiten, wird hier der Frage nachgegangen, ob und inwiefern von einer kulturellen Gebundenheit von Arbeits-Motivationsinstrument n gesprochen werden kann und worin sich diese äußert. Näher betrachtet werden hierbei neben Vergütungsinstrumenten, wie die Erfolgs- und Kapitalbeteiligung, der Leistungslohn und das Cafeteria-System, immaterielle Instrumente, wie Zielvereinbarungen, unterschiedliche Führungsstile und Gruppenarbeitsformen sowie die Unternehmenskultur im Kontext unterschiedlicher Kulturen. Die Kultureinteilung nach 'Hofstede' auf der einen Seite und die Auswertung wesentlicher empirischer Studien auf der anderen Seite, erlauben letztlich eine Aussage über die Frage der Kulturgebundenheit.

Betül Kaya, Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Dortmund, Abschluss 2006 als Diplom-Kauffrau, tätig im Bereich Personalmanagement.

Textprobe: Kapitel 3.1.1, Formen des Leistungslohns: Die leistungsorientierte Vergütung basiert auf dem Prinzip der 'Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad.' Der Leistungslohn - zweckmäßig auch leistungsbezogener Lohn genannt - errechnet sich aus dem Arbeitsergebnis und stellt das Pendant zum Zeitlohn dar, bei dem sich der Lohn aus dem festen Stundenlohnsatz und der Arbeitszeit ergibt. Als durch den Tarifvertrag geregelten klassische Leistungslohnarten sind der Akkord- und der Prämienlohn zu nennen. Der Akkordlohn ist eine Entlohnungsform, bei der 'das Mengenergebnis der Arbeit im proportionalem Verhältnis zu diesem' entlohnt wird. Während sich der Verdienst beim Geldakkord über die erarbeitete Menge und dem Stücklohn errechnet, bildet sich dieser beim Zeitakkord über die Summe der Menge, der Vorgabezeit je Mengeneinheit und über den Geldfaktor je Zeit- bzw. Minuteneinheit. Der effektiv erzielte Verdienst ist bei der Akkordarbeit unmittelbar abhängig von der Leistung. Ferner ist zu beachten, dass der Akkordlohn auch nur bei akkordfähigen, d.h. zeitlich messbaren und mengenmäßig erfassbaren Arbeiten Anwendung finden kann. Definitionsgemäß liegt ein Prämienlohn dann vor, wenn 'zu einem vereinbarten Grundlohn (...) planmäßig ein zusätzliches Entgelt - die Prämie - gewährt wird, dessen Höhe auf objektiv und materiell feststellbaren Mehrleistungen des Arbeiters beruht' - wobei angenommen wird, dass diese Mehrleistung bei reiner Zeitlohnarbeit ohne Prämie nicht erwartet werden könnte. Als Leistungsmaßstab kann hierbei die erzielte Arbeitsmenge, die Qualität des Arbeitsergebnisses oder etwa der günstige Verbrauch der Einsatzfaktoren prämiert werden. Wesentlich, und daher noch einmal zu erwähnen ist, dass die Prämienentlohnung im Gegensatz zum Akkordlohn neben der Prämie einen fixen Grundbestandteil enthält. Der überwiegende Teil des Lohnes wird dem Mitarbeiter also automatisch gewährt, unabhängig von der Prämie für eine festgestellte Mehrleistung. Insgesamt lässt sich hieraus der Schluss ziehen, dass dieser Mitarbeiter viel weniger als der Akkordarbeiter gehalten ist, die Norm zu erreichen oder gar zu überschreiten. Wichtig ist auch hier die enge zeitliche Kopplung der Bezahlung mit der Leistung, da eine Belohnung bei einem längerem time-lag möglicherweise als Teil der normalen Gehaltszahlung erlebt werden könnte. Bislang wurde von der individuellen leistungsorientierten Vergütung ausgegangen. Eine andere Möglichkeit stellt die Entlohnung von Gruppenleistungen dar. Motivationstheoretische Bewertung des Leistungslohns: Die Anreizwirkung des Leistungslohns ist primär abhängig von der Enge der Beziehung zwischen der individuellen Leistung eines Mitarbeiters und seinem Lohn und dem Grad, in d

	Inhaltsverzeichnis	3
	Abbildungsverzeichnis	6
	Tabellenverzeichnis	6
	Abkürzungsverzeichnis	7
	1 Einleitung	8
	1.1 Problemstellung und Zielsetzung	8
	1.2 Vorgehensweise	9
	2 Motivationstheoretische Grundlagen	10
	2.1 Zum Begriff der Arbeitsmotivation	10
	2.2 Die Theorien der Motivation	12
	2.2.1 Inhaltstheorien	13
	2.2.1.1 Maslows Bedürfnistheorie	13
	2.2.1.2 Bewertung der Bedürfnistheorie	16
	2.2.1.3 ERG-Theorie von Alderfer	17
	2.2.1.4 Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg	18
	2.2.1.5 Bewertung der Zwei-Faktoren-Theorie	20
	2.2.1.6 Vergleich der Inhaltstheorien	21
	2.2.2 Prozesstheorien	22
	2.2.2.1 Vrooms VIE- Theorie	22
	2.2.2.2 Bewertung der VIE-Theorie	25
	2.2.2.3 Gerechtigkeitstheorie nach Adams	25
	2.2.2.4 Bewertung der Gerechtigkeitstheorie	27
	2.2.2.5 Zieltheorie von Locke	27
	3 Motivationsinstrumente	29
	3.1 Der Leistungslohn	29
	3.1.1 Formen des Leistungslohns	29
	3.1.2 Motivationstheoretische Bewertung des Leistungslohns	31
	3.2 Die Mitarbeiterbeteiligung	33
	3.2.1 Formen der Mitarbeiterbeteiligung	34
	3.2.1.1 Die Erfolgsbeteiligung	34
	3.2.1.1.1 Leistungsbeteiligung	34
	3.2.1.1.2 Ertragsbeteiligung	35
	3.2.1.1.3 Gewinnbeteiligung	35
	3.2.1.2 Kapitalbeteiligung	36
	3.2.1.2.1 Fremdkapitalbeteiligung	36
	3.2.1.2.2 Eigenkapitalbeteiligung	37
	3.2.1.3 Stille Beteiligung	38
	3.2.2 Motivationstheoretische Bewertung der Beteiligungsmodelle	39
	3.3 Zielvereinbarungen	41
	3.3.1 Gestaltungsmerkmale von Zielvereinbarungen	41
	3.3.2 Motivationstheoretische Bewertung von Zielvereinbarungen	44
	3.4 Das Cafeteria-System	45
	3.4.1 Gestatungsparameter von Cafeteria-sytemen	45
	3.4.2 Bewertung von Cafeteria-Systemen	47
	3.5 Die Gruppenarbeit	48
	3.5.1 Gruppenarbeitsformen	49
	3.5.1.1 Teilautonome Arbeitsgruppen	49
	3.5.1.2 Qualitätszirkel	49
	3.5.1.3 Projektgruppen	50
	3.5.2 Motivationstheoretische Bewertung der Gruppenarbeit	51
	3.6 Der Führungsstil	52
	3.6.1 Führungsstile	52
	3.6.1.1 Autokratischer Führungsstil	52
	3.6.1.2 Patriarchalischer Führungsstil	53
	3.6.1.3 Bürokratischer Führungsstil	54
	3.6.1.4 Partizipativer Führungsstil	54
	3.6.1.5 Kooperativer Führungsstil	54
	3.6.2 Motivationstheoretische Bewertung der Führungsstile	55
	3.7 Unternehmenskultur	56
	3.7.1 Das Wesen der Unternehmenskultur	56
	3.7.2 Funktionen der Unternehmenskultur	58
	3.7.3 Bewertung der Unternehmenskultur	59
	3.8 Zusammenfassende Betrachtung der Motivationsinstrumente	61
	4 Die kulturelle Perspektive	62
	4.1 Grundlagen der Kultur	62
	4.1.1 Zum Begriff der Kultur	62
	4.1.2 Kultureinteilung nach Hofstede	64
	4.1.2.1 Dimension der Machtdistanz	64
	4.1.2.2 Dimension des Kollektivismus	66
	4.1.2.3 Dimension der Maskulinität	67
	4.1.2.4 Dimension der Unsicherheitsvermeidung	69
	4.1.2.5 Kritische Bewertung der Kulturdimensionen	70
	4.1.3 Kultureinteilung nach Trompenaars	71
	4.1.4 Vergleich der Kultureinteilungen	74
	4.2 Kulturgebundenheit der Instrumente	75
	4.2.1 Machtdistanz	75
	4.2.2 Individualismus	80
	4.2.3 Maskulinität	86
	4.2.4 Unsicherheitsvermeidung	89
	5 Schlussbetrachtung	91
	5.1 Fazit	91
	5.2 Ausblick	94
	6 Literaturverzeichnis	95