Mitarb itergespräche sind der zentrale kommunikative Ort, an dem sich Leistung und Wohlbefinden jedes Beschäftigten entfalten. Mitarbeitergespräche finden in der betrieblichen Praxis ohnehin statt– insofern kommt ihrer Gestaltung eine entscheidende Bedeutung zu. Motivierende, nachhaltige und wirksame Mitarbeitergespräche dauern nicht länger als demotivierende Gespräche, die bestehende Probleme lediglich zementieren.

Dieser Band liefert Führungskräften und Mitarbeitern wertvolle Informationen zur Hinterfragung und Verbesserung ihres Gesprächverhaltens sowie eine Fülle praktische anwendbarer Hinweise, Checklisten und konkrete Handlungsanweisungen, inklusive Gesprächsabläufe und Strukturierungen bis hin zu beispielhaften Formulierungen. Für Unternehmen bietet das Buch eine tragfähige Basis, das Führungsinstrument» Mitarbeitergespräch&laqu ; zu implementieren, zu relaunchen und zu optimieren.

Fazit: Keine Rezepte, sondern durchdachte, handhabbare, praxisbewährte Empfehlungen mit wissenschaftlicher Fundierung.

Die Autoren
Dipl.-Psych. Dr. Rüdiger Hossiep, geb. 1959. Studium der Psychologie, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum (RUB). 1994 Promotion. 1985-1990 Tätigkeit in der Wirtschaft bei der Unternehmensberatung Schröder&, Partner (Düsseldorf) und bei der Deutschen Bank AG (Frankfurt). Seit 1990 erneut an der Fakultät für Psychologie der RUB tätig und für Psychologische Diagnostik zuständig. Dort ebenfalls Leiter des„Pojektteams Testentwicklung“. Rüdiger Hossiep arbeitet zudem als Führungskräftetrain r und im Bereich Management-Diagnostik und ist Autor einschlägiger Fachbücher sowie von psychologischen Testverfahren für den Fach- und Führungskräfteberei h.

Dipl.-Psych./Dipl.- ec. Jennifer Esther Bittner, geb. 1979. Studium der Psychologie mit Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie und der Wirtschaftwissenschaften mit den Schwerpunkten Internationale Unternehmensrechnung undÖkonometrie an der Ruhr-Universität Bochum. 2006 Tätigkeit als selbständige Beraterin. Seit 2007 Unternehmensberaterin bei McKinsey&, Company, Inc.

Dipl.-Psych. Wolfram Berndt, geb. 1960. Studium der Psychologie und Wirtschaftswissenschaften in Bochum und Wuppertal.Über 20 Jahre Erfahrung in verantwortlichen Positionen in nationaler und internationaler Personalarbeit in einem deutschen Großunternehmen. Derzeit tätig als Personalleiter für einen rund 1800 Mitarbeiter großen Teilbereich eines deutschen Standortes.

5 Fallbeispiel aus der Unternehmenspraxis (S. 88)

5.1 Die Entwicklung des Mitarbeitergesprächs bei einem international tätigen Pharmaunternehmen

5.1.1 Erste Anfänge und Erfolge
Bei dem o. g. Unternehmen hat das Mitarbeitergespräch eine Entwicklungsgeschichte von mehr als 25 Jahren (vgl. hierzu und folgend Boehringer Ingelheim, 1997, 2003). So führten die beiden deutschen Tochterunternehmen bereits gegen Ende der 70er Jahre das Mitarbeitergespräch als Dialogüber Arbeit und Zusammenarbeit ein. Zum damaligen Zeitpunkt kontrastierten viele Personalabteilungen das Mitarbeitergespräch zu formalisierten Zielvereinbarungs- und Beurteilungsverfahren.

Als Hauptschwäche dieser Instrumente wurde die einseitige Fokussierung auf Leistungen und Ziele angesehen. Durch diese einseitige Fokussierung wurde außer Acht gelassen, dass gerade die Qualität der Zusammenarbeit gravierende Auswirkungen auf die Arbeitsergebnisse hat. Die erste Version des Mitarbeitergesprächs Ende der 70er Jahre beleuchtete bereits sämtliche auch heute noch unverändert relevanten Aspekte wie Zielvereinbarung und Beurteilung, Qualität der Zusammenarbeit und Personalentwicklungsmaßnahmen.

Als mutmaßlich größte potenzielle Schwierigkeit auf Seiten der Vorgesetzten vermutete man, kritische Aspekte der Zusammenarbeitüberhaupt thematisieren zu können bzw. zu wollen, Emotionen angemessen artikulieren bzw. aufzunehmen zu können sowie konstruktiv mit Feedback umzugehen.

Folgerichtig lassen sich die damaligen ersten Mitarbeitergesprächstrainings eher als allgemeine Gesprächstrainings charakterisieren. Die bis heute im Wesentlichen gültige Ablaufgliederung findet sich im folgenden Kasten (vgl. dazu und zu den folgenden Lernzielen des Mitarbeitergesprächstrainings Leonhardt& Riegsinger, 1986). In manchen Einladungen und Einleitungen zu Seminarveranstaltungen wurden diese Veranstaltungen pointiert als„Zuhörtrainings" beschrieben, in der Tat war„Zuhören anstatt selbst zu reden und sofort zu reagieren" eine wichtige Lernerfahrung für zahlreiche Teilnehmer.

Ein Kernsatz lautete:„Das Mitarbeitergespräch heißt so, weil in ihm der Mitarbeiter den größten Redeanteil haben sollte!" Bei der damaligen Einführung nutzte man eher eine Multiple-Nucleus-Strategie (vgl. Kap. 3.2.2), d. h. man arbeitete zuerst mit wenigen, stark an der Verbesserung des Mitarbeiterdialogs interessierten Personen bzw. Gruppen auf allen Ebenen der Organisation. Eine klassische Top-down-Implementierungsstrategie wurde auf diese Weise nicht umgesetzt.

Ab Mitte/Ende der 80er Jahre war das Mitarbeitergesprächstraining in der Organisation flächendeckend verankert und ein fester Bestandteil des Curriculums für alle (neuen) Führungskräfte. Gleichzeitig belegten viele Gespräche sowie die Ergebnisse einer internen Evaluierungsstudie, dass aufgrund der starken Betonung der Gesprächsführungskomponente im Training andere wichtige Facetten vernachlässigt wurden. Das Mitarbeitergespräch fokussierte offensichtlich bis dato zu stark auf Aspekte der Qualität der Zusammenarbeit und des Feedbacks. Die Qualität der getroffenen Zielvereinbarungen kam demgegenüber oftmals zu kurz.

Ablauf des Trainings zum Mitarbeitergespräch

1. Das Mitarbeitergespräch als Bestandteil erfolgreicher Führung

2. Kommunikation im Mitarbeitergespräch

3. Effiziente Kommunikation

Phase I: Ich höre meinem Mitarbeiter einfühlend zu

Phase II: Ich sage meinem Mitarbeiter authentisch, wie ich ihn sehe

Phase III: Ich kommuniziere zielorientiert

4. Feedback geben und nehmen

Was bringt mir Feedback?

Die„3W"-Feedback-Regel (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch)

Wie nehme ich„Feedback" Anderer an?

5. Motivation und Mitarbeitergespräch

6. Der Ablauf des Mitarbeitergesprächs

Überblick
Phasen des Mitarbeitergesprächs

7. Ziele setzen und vereinbaren