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Mitarbeiterbeteiligung bei Verbesserungs- und Veränderungsprozessen Basiswissen - Instrumente - Fallstudien

:	Klaus J. Zink
:	Mitarbeiterbeteiligung bei Verbesserungs- und Veränderungsprozessen Basiswissen - Instrumente - Fallstudien
:	Carl Hanser Fachbuchverlag
:	9783446415904
:	1
:	CHF 44.40
:

:	Management
:	German

:	372
:	Wasserzeichen/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Verä derungs- und Verbesserungsprozesse lassen sich am besten meistern, wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind und daran beteiligt werden. Doch meist werden ihre Ideen und Kompetenzen nicht oder nur unzureichend berücksichtigt. Dieses Grundlagenwerk setzt hier an und zeigt, wie Mitarbeiter in Verbesserungs- und Veränderungsprozesse eingebunden werden können.
Ob es sich um 'traditionelle' KVP-Ansätze handelt, um die Einführung neuer Technologien oder um die Beteiligung von Mitarbeitern in Strategie-Entwicklungs- oder Deployment-Prozessen, die einzelnen Konzepte werden fundiert und praktisch umsetzbar vorgestellt.
Highlights
- Erfolgreich den Wandel meistern
- Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit nachhaltig steigern
- Mit konkreten Handlungsanleitungen und zahlreichen Praxisbeispielen

2 Anlässe und Ansätze der Partizipation (S. 13-14)

Zur erfolgreichen Realisierung von Verbesserungs- und Veränderungsprozessen ist es somit unerlässlich, die Betroffenen einzubeziehen. Dabei geht es auch darum, solche Methoden oder Ansätze zu nutzen, mit denen die betreffenden Personen motiviert werden, ihre Bedürfnisse zu formulieren und in den Gestaltungsansatz einzubringen. Im Folgenden werden die jeweiligen Entwicklungslinien dreier grundlegender Partizipationsansätze beschrieben. Ausgehend von der Beteiligung der Mitarbeiter im Rahmen von kontinuierlichen Verbesserungsprojekten über verschiedene projektorientierte Gruppenkonzepte bis hin zur Beteiligung im Rahmen von Großgruppenveranstaltungen.

Diese drei grundlegenden Ansätze folgen sowohl einer historischen Gliederung als auch dem Umfang der Partizipation (was gegebenenfalls damit zusammenhängt). Die ältesten Konzepte sind jene, die primär die Beteiligung der ausführenden Ebene am Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zum Ziel hatten bzw. noch heute haben. Die Veränderungen beziehen sich zumeist auf eher bereichsbezogene Themen (Arbeitsabläufe, Gesundheit, Sicherheit etc.). Das Beteiligungsorientierte Projektmanagement zielt in der Regel (bzw. nach Bedarf) auf eine Einbindung möglichst vieler unterschiedlicher Mitarbeitergruppen bzw. Hierarchieebenen im Rahmen von eher bereichsübergreifenden oder organisationsweiten Veränderungsprozessen mit einem breiten thematischen Spektrum. Der historisch jüngste Ansatz der Partizipation sind Großgruppenkonferenzen, die – wie der Name schon sagt – eine Einbeziehung möglichst vieler bzw. aller Mitarbeiter zum Ziel haben. Hierbei geht es vor allem um solche Themen, deren Bedeutung den damit verbundenen Aufwand rechtfertigt. Die getrennte Darstellung der einzelnen Konzepte darf nicht so verstanden werden, dass diese „unabhängig" voneinander sind. Bei umfassenden Veränderungsansätzen können alle drei hier akzentuierend abgegrenzten Konzepte zum Einsatz kommen.

2.1 Beteiligung an Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen

Die Beteiligung der Mitarbeiter der ausführenden Ebene an betrieblichen Problemlösungen hat unterschiedliche Quellen – und fallweise auch Intentionen. So hatte das japanische „Quality (Control) Circle"-Konzept die Idee der kontinuierlichen Verbesserung im Fokus, während der skandinavische Ansatz stärker das Thema „Mitsprache" in den Vordergrund stellte. Die deutsche Lernstatt bezog sich zunächst eher auf die Vermittlung von Sprachkompetenz und näherte sich dann später den Quality Circles an. Auch die KVP-Gruppen im Rahmen Ganzheitlicher Produktionssysteme haben diesen Ursprung.

2.1.1 Quality (Control) Circles

Der historische Ursprung der Beteiligung von Mitarbeitern der ausführenden Ebene an der Analyse und Lösung betrieblicher Probleme geht auf die Zeit kurz nach dem Zweiten Weltkrieg zurück, als auf Initiative der „Union of Japanese Scientists and Engineers" (JUSE) (vgl. QC Circle Headquarters, JUSE, 1980, iii) in Verbindung mit General McArthur amerikanische Experten (z. B. Deming und Juran) das Gedankengut der systematischen Qualitätskontrolle nach Japan brachten. Mitte der 50er-Jahre begannen nationale Aufklärungs- und Trainingsmaßnahmen mit dem Ziel landesweiter Anstrengungen zur Verbesserung der Produktqualität. Ein besonderes Charakteristikum dieser Maßnahmen war, dass die Konzepte der Statistischen Qualitätskontrolle sehr früh durch eine Qualitätsförderung ergänzt wurden, die sich unter Einbeziehung der Mitarbeiter der ausführenden Ebene neben der Fehlerbeseitigung auch auf die Identifikation und Analyse potenzieller Fehlerursachen konzentrierte (vgl. auch Swain, 1972, S. 119 f.).

	Vorwort	6
	Dank	10
	Inhalt	12
	1 Beteiligung als Voraussetzung für den erfolgreichenWandel	18
	1.1 Der Partizipationsbegriff	20
	1.2 Partizipation im organisationalen Kontext	20
	1.2.1 Partizipation und stakeholderorientierte Unternehmensführung	22
	1.2.2 Partizipation und Personalentwicklung	23
	1.2.3 Partizipation als Treiber der kontinuierlichen Verbesserung(?)	24
	1.2.4 Partizipation zur Erhöhung der Akzeptanz und Verbesserung der Qualität bei organisatorischen Veränderungen	26
	1.2.5 Partizipation und „Organisationale Identität“ imKontext von Strategieentwicklung	28
	2 Anlässe und Ansätze der Partizipation	30
	2.1 Beteiligung an Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen	31
	2.1.1 Quality (Control) Circles	31
	2.1.2 Skandinavische Konzepte zur Mitarbeiterbeteiligung an kontinuierlichen Verbesserungsprozessen	32
	2.1.3 Lernstatt	33
	2.1.4 Zusammenfassende Bewertung	39
	2.2 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement	40
	2.2.1 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement bei der Einführung neuer Technologien	44
	2.2.2 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement bei der Restrukturierung von Prozessen	49
	2.2.3 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement bei gleichzeitiger Produkt- und Prozessinnovation	52
	2.2.4 Zusammenfassende Bewertung	53
	2.3 Beteiligung von Mitarbeitern an tief greifenden Veränderungsprozessen durch Großgruppenkonzepte	55
	2.3.1 Historische Quellen von Großgruppenkonzepten	57
	2.3.2 Formen von Großgruppenkonferenzen	59
	2.3.3 Zusammenfassende Bewertung	71
	2.4 Partizipative Strategieentwicklung	78
	2.5 Integration der einzelnen Konzepte in ein „ Partizipationsportfolio“	82
	3 Grundlegende Gestaltungselemente für partizipative Verbesserungs- und Veränderungsprozesse	86
	3.1 Voraussetzungen der Beteiligung	86
	3.2 Größe der unterschiedlichen Gruppen	87
	3.3 Verantwortung für den gesamten Prozess	88
	3.4 Freie Themenwahl und Themenvorgabe	89
	3.5 Entscheidungskompetenzen	90
	3.6 Zusammensetzung der Gruppe(n)	91
	3.7 Qualifikation als Voraussetzung für Partizipation	92
	3.8 Moderation als Voraussetzung der Ergebnissicherung	93
	3.9 Zeitpunkt, Dauer und Häufigkeit der Veranstaltungen	94
	3.10 Ergebnispräsentation und Anerkennung	95
	3.11 Sicherung der Kontinuität	96
	4 Organisatorische Verankerung	98
	4.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess	98
	4.1.1 Steuergruppe (Lenkungsgruppe oder Steuerungsgremium)	100
	4.1.2 Koordinator(en)	102
	4.1.3 Promotoren	105
	4.1.4 Teamleiter (Moderatoren)	105
	4.1.5 KVP-Gruppen	107
	4.1.6 Erweiterung der Grundstruktur durch Ergebnisgespräche und Moderatorenerfahrungsaustausch	108
	4.2 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement	112
	4.3 Großgruppenkonzepte	117
	4.3.1 Planungsgruppe	117
	4.3.2 Moderator	120
	4.3.3 Berichterstatter	122
	4.3.4 Management (Konferenzkomitee, Leitungsteam, Auftraggeber)	122
	4.3.5 Gruppen im Rahmen der Großgruppenkonferenzen	123
	4.3.6 Externe	124
	4.3.7 Logistikteam	124
	4.3.8 Umsetzungsgruppen	125
	5 Qualifizierung aller Beteiligten	128
	5.1 Ausbildung der beteiligten Personengruppen für kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten	128
	5.1.1 Ausbildung der Gruppenmitglieder	129
	5.1.2 Ausbildung der Moderatoren	134
	5.1.3 Ausbildung der Koordinatoren	138
	5.1.4 Ausbildung weiterer Zielgruppen	139
	5.2 Ausbildung für ein Beteiligungsorientiertes Projektmanagement	139
	5.3 Ausbildung für Großgruppenkonferenzen	143
	6 Prozess der Beteiligung	146
	6.1 Kontinuierliche Verbesserungsprozesse	146
	6.1.1 Problemidentifikation	146
	6.1.2 Problemauswahl	151
	6.1.3 Problembearbeitung	159
	6.1.4 Lösungseinführung und Erfolgsüberwachung	173
	6.1.5 Ergebnispräsentation und Anerkennung	174
	6.1.6 Dokumentation	177
	6.1.7 Zusammenfassung des Problemlösungsprozesses	179
	6.2 Beteiligungsorientiertes Projektmanagement	181
	6.2.1 Konzeptphase	184
	6.2.2 Definitionsphase	190
	6.2.3 Entwicklungsphase	193
	6.2.4 Auswahl einer Alternative	195
	6.2.5 Prototyp- bzw. Pilotphase	197