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Führen mit Zielvereinbarung

:	Klaus-Helmut Schmidt, Uwe Kleinbeck
:	Führen mit Zielvereinbarung
:	Hogrefe Verlag Göttingen
:	9783844414912
:	1
:	CHF 19.90
:

:	Betriebswirtschaft
:	German

:	99
:	Wasserzeichen/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF/ePUB

Über die Vereinbarung von Leistungszielen können die Ressourcen der Organisationsmitglieder so gefördert, gelenkt und koordiniert werden, dass sie einen möglichst effektiven Beitrag zum Erreichen derübergeordneten Unternehmensziele leisten. Im Unterschied zu vielen anderen Führungstechniken sind die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Führens mit Zielvereinbarung gut erforscht.

Die hierbei gewonnenen Ergebnisse haben ein recht komplexes Geflecht von Bedingungen zutage gefördert, welche die Leistungswirksamkeit von Zielvereinbarungen beeinflussen. Der vorliegende Band vermittelt Einblicke in diese Bedingungen und trägt hierdurch dazu bei, mögliche Fehler zu vermeiden und die Praxis des Führens mit Zielvereinbarungen produktiv zu gestalten. Anhand von Beispielen aus der Praxis wird das konkrete Vorgehen dargelegt, wie mit Zielvereinbarungen erfolgreiche Führungsarbeit zu leisten ist.

Die im Rahmen von Zielvereinbarungen verwendeten Leistungsmaße können also auch beim Aufbau dieser Systeme und Verfahren sinnvoll genutzt werden. Mit der Nutzung dieser Möglichkeit wäre ein weiterer, für die Praxis konsequenzenreicher Vorteil verbunden: Der Bezug auf ein und dieselben Maße würde gewährleisten, dass alle praktizierten Ansätze eine konsistente und widerspruchsfreie Botschaft darüber vermitteln, was aus Sicht der Organisation als bedeutsamer Leistungsbeitrag gilt (s. auch Abschnitt 2.4.1). In der Praxis fällt diese Botschaft häufig genug widersprüchlich aus, z. B. dann, wenn das in einem Unternehmen installierte Entgeltsystem an anderen Leistungskriterien orientiert ist als die etablierten Systeme der Leistungsbeurteilung (vgl. Schmidt& Kleinbeck, 1997). Schließlich lassen sich vollständige und beeinflussbare Leistungsmaße auch bei der Wirkungsabschätzung anderer betrieblicher Interventionen nutzen. Sie bieten die Möglichkeit, Arbeitsgestaltungsmaßnahmen in ihren Wirkungen ebenso zu bewerten wie Trainingsund Qualifizierungsprogramme oder Maßnahmen der Organisationsentwicklung.

2 Theoretische Grundlagen und Modelle

Das, was man aus der psychologischen Forschung über Ziele, ihre leistungsförderlichen Merkmale und die Randbedingungen ihrer Wirkungen weiß, geht im Wesentlichen auf ein Modell zurück, das als Zielsetzungsmodell („goal setting“) weit über die wissenschaftliche Fachöffentlichkeit hinaus bekannt geworden ist und die Theorie und Praxis des Managements von Humanressourcen nachhaltig beeinflusst hat (Locke& Latham, 1990a,b; Latham& Locke, 1991). Die Führungstechnik des „Management by Objectives“ spiegelt diesen Einfluss beispielhaft wider. Wie der Name des Modells schon zum Ausdruck bringt, besteht sein zentraler Analysegegenstand nicht in Leistungswirkungen von vereinbarten Zielen, sondern in den Wirkungen fremd gesetzter, das heißt vorgegebener Ziele auf die Leistung. Diese Konzentration auf vorgegebene Ziele stellt nun keineswegs eine Empfehlung dieser Art der Zielbestimmung für die Führungspraxis dar; sie hat vielmehr ausschließlich methodische Gründe, die zudem leicht nachvollziehbar sein dürften. Denn nur vorgegebene Ziele lassen sich experimentell kontrollieren, in bestimmten Merkmalen variieren und in ihren Leistungswirkungen mit einiger Genauigkeit analysieren. Der „Erfolg“ dieses Vorgehens ist natürlich an die Voraussetzung geknüpft, dass die Personen die vorgegebenen Ziele auch akzeptie

	Inhaltsverzeichnis	6
	1 Einführung in die Thematik	10
	1.1 Beschreibung und Einordnung des Gegenstandsbereichs „Führen mit Zielvereinbarung“	11
	1.2 Definition von Führung und Zielen	12
	1.3 Abgrenzung zu anderen bekannten Führungs- und Management-Ansätzen	14
	1.4 Bedeutung des Führens mit Zielvereinbarung für das Personalmanagement	15
	1.5 Betrieblicher Nutzen	17
	1.6 Weitere Nutzungsmöglichkeiten	19
	2 Theoretische Grundlagen und Modelle	20
	2.1 Grundannahmen des Zielsetzungsmodells	21
	2.2 Randbedingungen der Leistungswirkungen von Zielen	23
	2.2.1 Fähigkeiten und das Vertrauen in die eigene Tüchtigkeit	24
	2.2.2 Zielbindung und ihre Determinanten	27
	2.2.3 Aufgabenkomplexität	30
	2.2.4 Leistungsrückmeldung	33
	2.3 Eine erste Zwischenbilanz	34
	2.4 Ein Modell der Feedbackwirkungen	36
	2.4.1 Merkmale der Feedbackquelle	37
	2.4.2 Merkmale der Feedbacknachricht	38
	2.4.3 Rolle und Merkmale des Feedbackempfängers	39
	2.5 Eine zweite Zwischenbilanz	40
	2.6 Reaktionen auf negatives Leistungsfeedback	41
	2.6.1 Ein Modell der Reaktionen auf negatives Feedback	41
	2.7 Führen mit Zielvereinbarung: Ein Instrument zur Förderung der Leistung von Einzelpersonen und Gruppen	47
	2.8 Probleme der Messung von individuellen und gruppenbezogenen Leistungen bei Aufgaben in der heutigen Arbeitswelt	49
	3 Zielorientierte F hrungstechniken zur Förderung von Einzel- und Gruppenleistung	50
	3.1 Zielvereinbarungsgespräche in Dyaden zur Förderung von Individualleistungen	50
	3.1.1 Durchf hrung von Zielvereinbarungsgespr‚chen	51
	3.1.2 Vorbereitungsphase	52
	3.1.3 Durchführungsphase	52
	3.1.4 Gesprächsführungskompetenzen des Vorgesetzten	55
	3.1.5 Regeln für die Übermittlung des Feedbacks	57
	3.1.6 Bedingungen für die Annahme des Feedbacks durch Mitarbeiter und Vorgesetzte	58
	3.1.7 Soziale Konflikte in Zielvereinbarungsgespr‚chen	59
	3.1.8 Wirkungsweise von Zielvereinbarungsgespr‚chen	60
	3.1.9 Stärke der Wirkungen von Zielvereinbarungsgesprächen	60
	3.1.10 Eine dritte Zwischenbilanz	61
	3.2 Zielvereinbarungen auf Grundlage von PPM zur	62
	3.2 Zielvereinbarungen auf Grundlage von PPM zur Förderung von Gruppenleistungen	62
	3.2.1 Die Einf hrung des Managementsystems PPM in einem Unternehmen	63
	3.2.2 Die Entwicklung des Leistungsmess- und R ckmeldesystems	64
	3.2.3 R ckmeldeberichte und R ckmeldesitzungen	70
	3.2.4 Die Nutzung von PPM für das Vereinbaren von Zielen	73
	3.2.5 Unternehmensweite Einf hrung von PPM	74
	3.3 Wirkungsweise von Zielvereinbarungen auf Grundlage von PPM	75
	3.3.1 Allgemeine Effekte	75
	3.3.2 Effektstärken	77
	3.4 Eine vierte Zwischenbilanz	78
	4 Gründe für die Eignung des Führens mit Zielvereinbarung	79
	4.1 Gründe für die Wirksamkeit von Leistungsrückmeldungen und der darauf basierenden Zielvereinbarungen	80
	4.2 Zielvereinbarungen auf und zwischen allen Unternehmensebenen	81
	5 Anforderungen des Führens mit Zielvereinbarung an das Führungsverhalten	82
	6 Beachtenswerte betriebliche Randbedingungen bei der Einf hrung des F hrens mit Zielvereinbarung	84
	7 Ein Fallbeispiel	86
	7.1 Die Kombination von auf Gruppenleistungen und auf individuelle Leistungen bezogenen Zielvereinbarungen	88
	7.2 Führen mit Zielvereinbarungen und Leistungslohn	89
	8 Weiterführende Literatur	91
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