Wie verlaufen Innovationen in Wirklichkeit? Warum scheitern die einen, warum gelingen andere? Wie kommtüberhaupt neues Wissen zustande und kann so aufbereitet werden, dass daraus eine gelungene Innovation wird? Diese und andere Fragen werden anhand einer einzigartigen Studie von 42 Innovationsfällen schrittweise erörtert und mit einer Fülle von neuen Einsichten beantwortet. Die Schwierigkeiten von Innovationen werden detailliert beschrieben. Hierzu werden Mängel in der Informationsverarbeitung, so genannte Informationspathologien, sowie Möglichkeiten, diese durch effektive Zusammenarbeit zu minimieren, untersucht.

Behandelt werden weiterhin das Promotorenmodell, Interaktions- und Gruppenprozesse, organisatorische Entscheidungsprozesse und evolutionäre Ansätze in Psychologie, Soziologie undÖkonomie. Veranschaulicht werden dieseÜberlegungen durch die Darstellung gelungener und misslungener Innovationsfälle und durch Empfehlungen für ein erfolgreiches Innovationsmanagement. & bsp;

5 Zusammenarbeit in Innovationsprojekten– Test eines umfassenderen Effektivitätsmodells (S. 117-118)

demokratie
unsere ansichten
gehen als freunde
auseinander
(Ernst Jandl)

Im letzten Kapitel haben wir gezeigt, dass das Zusammenspiel von Fach- und Machtpromotoren bzw. von Wissen und Macht nicht so einfach zu fassen ist, wie das im Promotorenmodell so eingängig versucht wurde. Darüber hinaus gibt es keine differenzierten Ursachenanalysen und Handlungsempfehlungen für ein Erfolg versprechendes Vorgehen; es setzt vielmehr die Hoffnung darauf, dass es die benötigten Promotoren geben wird, ohne die relevanten Prozesse näher auszuleuchten. Daher soll in diesem Kapitel ein wesentlich differenzierteres Effektivitätsmodell vorgestellt und getestet werden, das in den letzten Jahren entwickelt wurde (Scholl, 1990d, 1991b, 1996, 1998, 2001, 2003a)16. Gleichzeitig wird damit eine generelle Theorie der Zusammenarbeit vorgelegt, in der neben Machtausübung und Wissenszuwachs vor allem auchÜbereinstimmungs- und Verständigungsaspekte eine Rolle spielen und in der die Handlungsfähigkeit als weitere direkte Determinante der Effektivität eingeführt wird. Zur Veranschaulichung beginnen wir dieses Kapitel wieder mit einem Fallbeispiel.

5.1 Unerfreuliche Debatten

In einem Unternehmen, das elektrische und elektronische Verbindungssysteme herstellt und auch weltweit zu den Marktführern gehört, umfasste zum Zeitpunkt der Erhebung die Erzeugnispalette knapp 10.000 unterschiedliche Artikel. Das Unternehmen verzeichnete in den zurückliegenden Jahren ein außerordentlich rasches Wachstum, das zum Teil auf seine hohe Exportorientierung (Exportquote von 50 %), auf die ausgeprägte Kundenorientierung und auf moderne Führungs- und Managementtechniken zurückgeht. Als Folge der Vielfalt der hergestellten Artikel gab es eine als ausufernd empfundene Vielfalt der Erzeugnisverpackungen, und auch dasäußere Erscheinungsbild machte einen recht heterogenen Eindruck. Die einzelnen Unternehmensbereiche hatten sich jeweils um die für sie passenden Verpackungen gekümmert und den Einkauf mit der Beschaffung des entsprechenden Materials beauftragt; eine bereichsübergreifende Koordination fehlte. Frühere Anläufe, diesen Wildwuchs zu stoppen oder gar zurückzuschneiden, waren jeweils im Ansatz stecken geblieben, und man hielt seitens der Geschäftsleitung nun den Zeitpunkt für gekommen, diesesüberfällige Problem zu lösen.

Auf Veranlassung der Geschäftsleitung wurde ein Projekt eingerichtet und die Leitung einem jungen Wirtschaftsingenieurübertragen, der mit dem methodischen Instrument der Wertanalyse und mit Unterstützung aus den einzelnen Fach- und Geschäftsbereichen einen Lösungsvorschlag erarbeiten sollte. Sowohl das Unternehmen als auch der Projektleiter hatten bereits Erfahrungen mit der Methode der Wertanalyse, mit deren Hilfe man das größte Einsparpotenzial finden kann. Folgende Ziele wurden formuliert: Die Projektgruppe sollte Vorschläge unterbreiten, (a) wie die Zahl der Erzeugnisverpackungen von gegenwärtig 240 auf weniger als 80 reduziert werden kann, (b) wie diese Verpackungen mit einem einheitlichenäußeren Erscheinungsbild im Sinne der Corporate Identity versehen werden können, um damit (c) eine Kostenreduzierung von 15 % bei fremdbezogenem Verpackungsmaterial sowie (d) von 40 % bei den internen Verpackungskosten (deren Ist-Höhe unbekannt war) zu erreichen. Um das Ergebnis vorweg zu nehmen: Das Projekt benötigte knapp 30 Sitzungen und 2 Jahre, um einen konkreten Vorschlag für Ziel (a) vorzulegen. Dieser Vorschlag freilich stieß auf so heftigen Widerstand, dass es den Anschein hatte, als sei die ganze Arbeit vergeblich gewesen; eine neu zusammengestellte Umsetzungsgruppe wurde damit befasst, eine realisierungsfähige Konzeption daraus zu machen und sie umzusetzen. Das Ziel (b) wurde erreicht, während das Ziel (c) nicht beurteilt werden konnte, da das Umsetzungsteam noch nicht so weit war; vom Ziel (d) redeteüberhaupt niemand mehr. Als ein weiteres greifbares Ergebnis ist zu berichten, dass als Folge dieser Bemühungen mittlerweile eine neue Miniabteilung namens„Verpackungskoordination" installiert wurde.

Das Projekt entsprach damit nicht den ursprünglichen Erwartungen, aber immerhin ist die Problembewältigung in Gang gekommen; da ein abschließendes Urteil zum Zeitpunkt der Erhebung nicht gefällt werden konnte, kann es weder als erfolgreich noch als erfolglos eingestuft werden. In unserem Zusammenhang interessiert nun primär, wie der Prozess der Wertanalyse anlief. Der Projektleiter sprach zunächst solche Personen an, die mit Verpackungsfragen Erfahrung hatten; sie erhielten eine schriftliche Einladung der Geschäftsleitung zur konstituierenden Sitzung. Freilich delegierten einige Vorgesetzte auch andere Personen in die Wertanalysegruppe, so dass sich schließlich das 10- bis 14-köpfige Team zum Teil aus„Berufenen" und zum Teil aus„Abkommandierten" zusammensetzte, womit sicherlich eine unterschiedliche Motivation verbunden war.