Teamdiagnose
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Simone Kauffeld
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Teamdiagnose
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Hogrefe Verlag Göttingen
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9783840914126
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1
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CHF 29.80
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Sonstiges
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German
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197
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Wasserzeichen/DRM
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PC/MAC/eReader/Tablet
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PDF
Trend in der organisationalen Praxis belegen, dass Gruppen für die Bearbeitung von Aufgaben in Organisationen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Für Personal- und Organisationsentwickler, Trainer, Unternehmensberater und das Team selbst stellt sich immer wieder von neuem die Frage, wie die Effektivität von Teams erhöht bzw. die Zusammenarbeit im Team gefördert werden kann. Das Buch bietet einen gut strukturierten Überblick zu Teamdiagnoseinstrumenten, der an aktuellen Trends zur Teamentwicklung ansetzt. Die Verfahren werden skizziert und hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen und wissenschaftlichen Forschungsprojekten bewertet.
4 Teamdiagnose
(S. 49-50)
In diesem Kapitel wird zunächst die Bedeutung der Teamdiagnose für die Teamentwicklung und die skizzierten Trends abgeleitet. Vorhandene Teamdiagnoseinstrumente aus Wissenschaft und Praxis werden klassifiziert und anhand von Bewertungskriterien hinsichtlich ihrer Nutzungsmöglichkeiten im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen und wissenschaftlichen Forschungsprojekten diskutiert. Als Einführung wird in Abschnitt 4.2 die Palette diagnostischer Instrumente für einen Teamentwicklungsprozess betrachtet. Da die praktische Relevanz der Instrumente, die in der Beratungsliteratur dokumentiert wird, selten mit der wissenschaftlichen Fundierung der Instrumente einhergeht und umgekehrt, wird als Auswahlkriterium der Instrumente der belegte Einsatz im Rahmen von Teamentwicklungsmaßnahmen sowie die Empfehlung der Autoren, das Instrument zur Teamdiagnose bzw. zur Analyse von Gruppenprozessen einzusetzen, herangezogen.
Prozess- und strukturanalytische Diagnoseinstrumente werden voneinander abgegrenzt und Vor- und Nachteile abgewogen (Abschnitte 4.2.1 und 4.2.2). Der Fokus liegt aufgrund ökonomischer Vorteile bei den strukturanalytischen Verfahren, die klassifiziert und im Einzelnen vorgestellt werden (Abschnitt 4.3). Einer abschließenden Bewertung der Instrumente für den Einsatz in Wissenschaft und Forschung folgt die Formulierung des Bedarfs eines neuen Instrumentes, das vorhandene Defizite ausgleicht (Abschnitt 4.4). Die Konkretisierung und Erweiterung der Bewertungskriterien als Anforderung an ein neues Teamdiagnoseinstrument komplettieren das Kapitel (Abschnitt 4.5).
4.1 Die Bedeutung von Diagnoseinstrumenten
Was bedeuten die in Abschnitt 3.2.5 skizzierten Trends für die Teamdiagnose? Je mehr Teamentwicklungsmaßnahmen an ganzen Organisationseinheiten orientiert, in kurzen Sequenzen, die auf die spezielle Situation der Gruppe zugeschnitten sind, durchgeführt werden, umso wichtiger werden vor dem Einstieg in einen Teamentwicklungsprozess diagnostische Aktivitäten. Was kann eine Teamdiagnose leisten? Ziel der Diagnose bzw. der Diagnoseinstrumente ist es, offenzulegen, „was beim einfachen Betrachten einer Gruppe oder einer Gruppendiskussion nicht mit „bloßem Auge" erkennbar ist. (…)
Gruppendiagnoseinstrumente sollen helfen, einen Erkenntnisfortschritt über die Zusammensetzung einer Gruppe und die in ihr ablaufenden Prozesse zu erzielen; sie sollen Informationen liefern, auf deren Basis beispielsweise Maßnahmen zur Regulation fehllaufender Prozesse oder der Verbesserung ungenügender Ergebnisse oder Leis- tungen etc. ergriffen werden können" (Brauner, 1998, 176). Die Diagnose ist der Ausgangspunkt jedes Teamentwicklungsprozesses, der auf eine Problemlösung abzielt. In Tabelle 6 sind übersichtsartig die Ziele und Funktionen von Teamdiagnoseinstrumenten zusammengefasst. Ein Teil der Ziele kann in Anlehnung an Mitarbeiterbefragungen, die als Ausgangspunkt für Organisationsentwicklungsmaßnahmen dienen, formuliert werden (vgl. z. B. Borg, 1995). Die Auswahl oder Entwicklung einer angemessenen oder gar maßgeschneiderten Intervention kann nicht vor der Identifikation der Stärken und Schwächen des Teams stehen. Voraussetzung für die Wahl der geeigneten Intervention ist, dass „the team’s needs are appropriately diagnosed" (Tannenbaum, Salas& Cannon-Bowers, 1996, 525). Es gibt keine Intervention, die in allen Situationen angebracht ist. Dies wird umso wichtiger vor dem Hintergrund, dass es nach den Befunden von Ardelt- Gattinger und Schlögl (1998) keine eindeutigen Phasen der Gruppenentwicklung gibt, an denen sich die Akteure orientieren können (vgl. Abschnitt 3.2.1). Teamdiagnosen helfen dem Berater, sich mit der Problemlage des Teams vertraut zu machen und eine bedarfsorientierte Interventionsstrategie vorzubereiten.
Inhaltsverzeichnis
6
1 Einleitung
10
2 Teams in Organisationen
13
2.1 Die Bedeutung von Teams in Organisationen
13
2.1.1 Geschichte von Teams in Organisationen
14
2.1.2 Exkurs: Ursachen
16
2.1.2.1 Veränderung der Märkte und der Wettbewerbssituation
16
2.1.2.2 Neue Technologien
17
2.1.2.3 Wertewandel
18
2.1.3 Verbreitung von Teams in Organisationen
18
2.2 Begriffsklärung
20
2.2.1 Gruppe oder Team?
23
2.3 Formen der Arbeit in Gruppen oder Teams
25
2.3.1 Sozialpsychologische Klassifikationsans‚tze
26
2.3.2 Arbeits- und organisationspsychologische Klassifikationsans‚tze
27
2.3.2.1 Arbeitsteams
30
2.3.2.2 Projektteams
30
2.3.2.3 F hrungsteams
32
3 Teamentwicklung
34
3.1 Interventionen zur Förderung der Arbeit in Gruppen
34
3.2 Team-Designing und Team-Building
35
3.2.1 Exkurs: Phasen der Gruppenentwicklung
39
3.2.2 Ziele von Teamentwicklung
41
3.2.3 Elemente eines Teamentwicklungsprozesses
41
3.2.4 Akteure der Teamentwicklung
43
3.2.4.1 Berater
44
3.2.4.2 Vorgesetzte
48
3.2.5 Neue und anhaltende Trends
49
3.2.5.1 Begleitende Maßnahmen bei der Einführung von Gruppenarbeit
49
3.2.5.2 Führungskreise als neue Zielgruppe
50
3.2.5.3 Organisationseinheiten als Klientel
50
3.2.5.4 Training am echten Fall
50
3.2.5.5 Teamentwicklung als Problemlöseprozess
51
3.2.5.6 Maßgeschneidertes Vorgehen
51
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