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MIIP: Modell zur Implementierung der IT-Prozesse

:	Lionel Pilorget
:	MIIP: Modell zur Implementierung der IT-Prozesse
:	Vieweg+Teubner (GWV)
:	9783834897695
:	1
:	CHF 49.00
:

:	Informatik
:	German

:	275
:	Wasserzeichen/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Die Komplexität im Bereich IT-Management nimmt zu. Die IT-Prozesse spielen dabei eine entscheidende Rolle für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit. Das Modell zur Implementierung der IT-Prozesse (MIIP) ist eine Ergänzung und Vertiefung der ITIL-Prozesse. Mit MIIP verfügen Sie über einen Kompass, der Ihnen ermöglicht, die passende Lösung zu finden. Dieses Buch gibt Ihnen konkrete Prozessbeschreibungen an die Hand und versetzt Sie in die Lage, die nötigen Schritte zur Prozessabwicklung und Verbesserung durchzuführen ohne den Überblick zu verlieren. Im Online-Service finden Sie erprobte Vorlagen, die Ihnen als Beispiele dienen und Ihnen helfen, eigene Vorlagen für Ihr Unternehmen zu entwickeln. MIIP wirkt als Beschleuniger und gibt Ihnen die Garantie, dass alle 'Puzzleteile' Ihrer IT ineinander passen.

Lionel Pilorget ist seit 1997 als IT-Manager in der Industrie und im Dienstleistungssektor tätig mit Schwerpunkten im Projekt- und Portfolio-Management und IT-Prozess-Management.

12 Einführung der IT-Prozesse (S. 173-174)

Entscheidend ist die Tatsache, dass die IT-Organisation„richtig“ funktioniert. Das MIIP-Modell soll dazu beitragen, die verschiedenen Abhängigkeiten und die notwendigen Rollen definieren und verstehen zu können. Dennoch bleibt die Frage offen:„was mache ich damit?“ Um diese Frage zu beantworten, werden vier unterschiedliche Aspekte berücksichtigt:– wie können die IT-Prozesse eingeführt werden? Bei der Fragestellung geht es darum, die folgende Situation zu lösen. Ein Reifen muss gewechselt werden, obwohl das Auto immer noch fährt. Mit anderen Worten, die IT-Organisation muss gleichzeitig den normalen Betrieb sicherstellen und die Einführung neuer Prozesse ermöglichen.

– Wie soll die IT-Organisation sich entwickeln? Die Prozesseinführung hat Auswirkungen auf die gesamt IT-Organisation und auf die Mitarbeiter. Was bedeutet es eigentlich für meinen Job? Wie soll ich mich verhalten? Diese Fragen werden zwangsläufig gestellt, und eine adäquate Antwort ist ein Schlüsselerfolgsfaktor.

– Wie werden die Prozesse durch EDV-Tools unterstützt? Man sagt, dass der Schuhmacher die schlechtesten Schuhe trägt. Das kann man auch oft von der Informatik behaupten. Es gibt sicher gute Gründe dazu. Dennoch ist es ein Versuch wert, die IT für die Informatik auch professionell zu betreiben.

– Ist Outsourcing die Lösung aller Sorgen? Es ist mehr als ein Modephänomen: Outsourcing oder sogar Offshoring nahmen in den vergangenen Jahren große Bedeutung an.

12.1 Wie sieht eine Einführung aus?

Um die MIIP-Prozesse optimal zu führen, ist es vorerst wichtig, die Ausgangslage zu kennen. Handelt es sich um eine Organisation, dieüber verschiedene Länder verbreitet ist? Gibt es etwa spezifische Industrierichtlinien, wie Computer System Validation in der Pharma-Industrie oder Basel II im Bankensektor? Entscheidend ist sicher, die Einführung so schnell wie möglich durchführen zu können. Dadurch werden mögliche Organisationsänderungen oder Managementwechsel vermieden.

Die Unsicherheitsdauer wird auch begrenzt. Dennoch braucht es mehrere Monate, bis ein Prozess effektiv und reibungslos läuft. Die Benutzung des MIIP-Modells soll ermöglichen, dass die Einführung erfolgreich innerhalb eines verkürzten Zeitrahmens realisiert wird. Die Implementierung des MIIP-Modells für ein mittleres Unternehmen (z.B. 500 Mitarbeiter insgesamt) dauert ca. 1 Jahr. Die Realisierung teilt sich auf in vier Hauptphasen von jeweils einem Quartal:

Analyse / Vorbereitung

In dieser ersten Phase sollen alle Aktivitäten, die für die Implementierung der ITProzesse notwendig sind, definiert und geplant werden. Die Kommunikation und die Beteiligung des IT-Managements sind entscheidend. Als Ergebnis dieser Phase soll die Prozesslandkarte verabschiedet und die Prozess Owners nominiert, mindestens identifiziert werden. Es ist stark zu empfehlen, ein Projekt aufzusetzen. Damit werden wichtige Aspekte wie Planung oder Kommunikation automatisch abgedeckt. Ein Kick-off wird dann stattfinden, damit alle Stakeholders informiert werden.

	Vorwort	5
	Inhaltsverzeichnis	7
	Abbildungsverzeichnis	12
	Tabellenverzeichnis	14
	1 Einleitung	16
	Die Strategische Ebene	17
	Die Taktische Ebene	17
	Die Operative Ebene	17
	2 Präsentation der IT-Prozesslandkarte	21
	2.1 MIIP IT-Prozesslandkarte	22
	2.2 Definition Prozessabhängigkeit	26
	2.3 IT Governance-Prinzipien	28
	2.4 Roadmap für ein MIIP-Projekt	30
	Laufende IT Organisation, die verbessert werden soll	30
	Fusion zwischen zwei Unternehmen	30
	Outsourcing der IT-Dienstleistungen	31
	Unternehmensgründung	31
	3 Prozessabhängigkeiten	35
	3.1 Gesamtüberblick	37
	3.2 Auf die strategische Ebene (Zeithorizont	37
	38	37
	3.3 Auf die taktische Ebene(1 Jahr	37
	3.3 Auf die taktische Ebene(1 Jahr	37
	39	37
	3.4 Auf die operative Ebene (Zeithorizont	37
	41	37
	4 IT Governance und Prozessrollen	43
	4.1 MIIP-Rollenbeschreibung „Oberstes Management	43
	48	43
	4.2 MIIP-Rollenbeschreibung „Mittleres Management	43
	54	43
	4.3 MIIP-Rollenbeschreibung „Mitarbeiter	43
	57	43
	4.4 Prozessrollenübersicht	60
	Hauptrollen im Vergleich zu Zweitrollen und deren Bindung	61
	Rollenkombination	62
	Funktionstrennung	62
	Kumulation der Rollen	62
	Gestaltung des Management Teams	62
	5 Funktionsgruppe „strategische Entscheidungsprozesse“	64
	5.1 P01 – IT-Strategie-Prozess	64
	5.1.1 Hauptaktivitäten „P01 – IT-Strategie“	64
	5.1.2 Rollen „P01 – IT-Strategie“	66
	5.1.3 Prozessbeschreibung „P01 – IT-Strategie“	67
	5.2 P02 - HR Management-Prozess	68
	5.2.1 Hauptaktivitäten „P02 – HR Management“	69
	5.2.2 Rollen „ P02– HR Management “	70
	5.2.3 Prozessbeschreibung „P02 – HR Management “	71
	5.3 P03 – IT-Standards	71
	72	71
	5.3.1 Hauptaktivitäten „P03 – IT-Standards	71
	73	71
	5.3.2 Rollen „P03 – IT-Standards	71
	74	71
	5.3.3 Prozessbeschreibung „P03 – IT-Standards	71
	75	71
	5.4 P04 - IT Financial Management-Prozess	76
	5.4.1 Hauptaktivitäten „P04– IT Financial Management“	76
	5.4.2 Rollen “P04 – IT Financial Management”	77
	5.4.3 Prozessbeschreibung „P04 – IT Financial Management“	78
	5.5 P05 – IT-Qualitätsmanagement-Prozess	80
	5.5.1 Hauptaktivitäten „P05 – IT Qualitätsmanagement“	80
	5.5.2 Rollen „P05 – IT-Qualitätsmanagement“	82
	5.5.3 Prozessbeschreibung „P05 – IT-Qualitätsmanagement“	83
	5.6 Prozessabhängigkeiten „Strategische Entscheidungsprozesse“	84
	5.6.1 Prozessabhängigkeit „P01 – IT-Strategie“	85
	5.6.2 Prozessabhängigkeit „P02 – HR Management“	86
	5.6.3 Prozessabhängigkeit „P03 – IT Standards	86
	86	86
	5.6.4 Prozessabhängigkeit „P04 – IT Financial Management“	86
	5.6.5 Prozessabhängigkeit „P05 – IT-Qualitätsmanagement“	87
	6 Funktionsgruppe „Planung	87
	90	87
	6.1 P06 – IT-Projekt Portfolio Management-Prozess	90
	6.1.1 Hauptaktivitäten „P06 – IT Projekt Portfolio Management“	94
	6.1.2 Rollen „P06 – IT-Projekt Portfolio Management“	95
	6.1.3 Prozessbeschreibung „P06 – IT Projekt Portfolio Management“	96
	6.2 P07 - Capacity / Availability Management-Prozess	97
	6.2.1 Hauptaktivitäten „P07 – Capacity / Availability Management“	97
	6.2.2 Rollen “P07 – Capacity / Availability Management”	98
	6.2.3 Prozessbeschreibungen „P07 – Capacity / Availability“	100
	6.3 P08 - Continuity Management-Prozess	101
	6.3.1 Hauptaktivitäten P08 – Continuity Management	103