| Geleitwort | 6 |
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| Inhalt | 8 |
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| Einleitung: Innovationsprozesse in Unternehmen – Neue Anforderungen an Management, Beschäftigte und Interessenvertretungen | 11 |
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| 1 Neue Anforderungen an das Management | 11 |
| 2 Die Rolle der betrieblichen Mitbestimmung und gewerkschaftlicher Politik | 12 |
| 3 Das Projekt BMInno und die vorliegenden Beiträge | 14 |
| Literatur | 18 |
| Teil I: Mit neuen Ideen zum Erfolg –Ansatzpunkte und Instrumente für ein erfolgreiches Innovationsmanagement | 20 |
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| Innovationsmanagement im Mittelstand – Herausforderungen und Lösungsansätze | 21 |
| 1 Innovation – Was ist das eigentlich? | 21 |
| 2 Innovationsprozesse | 23 |
| 2.1 Prozessgestaltung | 23 |
| 2.2 Generierung innovativer Alternativen | 24 |
| 2.3 Steuerung des Innovationsprozesses | 25 |
| 2.4 Bewertungsprobleme im Innovationsprozess | 30 |
| 3 Organisation für Innovationen | 31 |
| 4 Widerstände gegen Innovationen | 33 |
| Literatur | 34 |
| Flowserve – Ein Fahrplan zu noch besserer Qualitätssicherung:Beobachtungen eines Prozessbegleiters | 36 |
| 1 Einleitung: Technologische Veränderungen und neue unternehmerische Anforderungen im Markt | 36 |
| 2 Die Entwicklungsgeschichte von Flowserve: Vom Patriarchen zu einem Konzern | 37 |
| 3 Der amerikanische Traum: Management made in USA? | 38 |
| 4 Standortsicherung durch Prozessverbesserungen am Standort Essen | 39 |
| 5 Eine notwendige Entscheidung: Die Qualitätsoffensive | 41 |
| 6 Die Frage des Projektansatzes: Kleinteilig oder umfassend? | 42 |
| 7 Die inhaltliche Ausgestaltung – Ein großer Wurf begann | 43 |
| 8 Die Umsetzung – Viele Wege führen nach Rom | 44 |
| Werker-(selbst)kontrolle | 45 |
| Produktionswerk 2 – Einsatz eines Qualitätsprüfers als Add-on | 45 |
| ISO 9001 | 45 |
| Neuausrichtung der Organisationsstruktur einer Abteilung als Pilotprojekt | 46 |
| Standortverlagerung | 46 |
| 9 Innovationsschritte als Entwicklungsprojekt | 47 |
| Der erste Ankerpunkt | 47 |
| Der zweite Ankerpunkt | 47 |
| Der dritte Ankerpunkt | 47 |
| Der vierte Ankerpunkt | 48 |
| Der fünfte Ankerpunkt | 48 |
| 10 Fazit | 49 |
| Teil II: Altes neu denken – Erfahrungen mitProjekten für erfolgreiche Prozessinnovation | 51 |
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| Lufthansa Technik (LHT) – Änderungen sind keine Entwicklung:Erfahrungen mit Lean-Production-Systemen aus Sicht derbetrieblichen Interessenvertretung | 52 |
| 1 Das Unternehmen Lufthansa Technik | 52 |
| 2 Lean bei LHT – Das Lufthansa Technik Lean-Production-System | 54 |
| 3 Die Ausgangslage für die Interessenvertretung am Standort Hamburg | 57 |
| 4 Regelungsbereiche | 59 |
| 5 Interne Diskussionen im Betriebsrat | 63 |
| 6 Nächste Schritte: Kennzahlen zur Steuerung der Prozessfolgen von Lean? | 65 |
| 7 Fazit | 67 |
| Literatur | 69 |
| Sterling SIHI – SIHIfit: Ein gemeinsames Innovationsprojekt zurSanierung eines Unternehmensstandortes | 70 |
| 1 Einleitung: Ein Traditionsunternehmen in schwierigem Fahrwasser | 70 |
| 2 Benchmarking und Analyse aller Produkte | 73 |
| 3 Forderung nach Verzicht der Mitarbeiter – Gegenleistung: Gemeinsamer fit-Prozess | 74 |
| 4 Grundsätze und Methoden des fit-Prozesses | 78 |
| 4.1 Projektstruktur und Arbeitsgruppen | 78 |
| Steering Committee | 79 |
| Entscheidungsteam | 79 |
| Steuerungsteam | 79 |
| Projektteams | 80 |
| Untersuchungsbereiche/Teilprojekte | 81 |
| Berichtswesen | 82 |
| 4.2 Beteiligung der Belegschaft als Träger der Neugestaltung: Ideenbörsen und kontinuierliche Information | 83 |
| Mecker- und Ideenbörsen | 84 |
| fit-Besprechungen | 85 |
| „fit aktuell“ und Betriebsversammlungen | 85 |
| 4.3 Absicherung der Beschäftigten | 86 |
| Arbeitszeit | 86 |
| Ergebnisabhängiger fit-Bonus | 86 |
| Qualifizierung | 87 |
| Überstundenabbau, Versetzung und soziale Auffanglinien | 87 |
| 5 Wirtschaftlicher Erfolg trotz Problemen in der Umsetzung | 87 |
| Exkurs: Gemeinsam für den Standort – Aber Eigentümer entscheidet unter anderenGesichtspunkten | 88 |
| Was haben wir erreicht? Was haben wir gelernt? | 89 |
| 6 Wirtschaftsund Finanzkrise: Konflikt und Kurzarbeit und ein neuer Anlauf für ein fit-II-Projekt? | 90 |
| Literatur | 92 |
| SAM Electronics – Notwendige Anpassung an veränderte Märkte:Wie kann Innovation im Unternehmen umgesetzt werden? | 93 |
| 1 Einleitung: Position und Strategie von SAM im Schiffbauzuliefermarkt in den letzten zehn Jahren | 93 |
| 2 Strategien des Managements zur Bewältigung des Wandels: Vom Boom 2004/2005 zur Krise 2008/2009 und zur erneuten Konsolidierung | 95 |
| 3 Die Entscheidung zur gemeinsamen Bewältigung des strukturellen Wandels: Kein einfaches „cost cutting“, sondern Innovation und | 96 |
| 3.1 Ausgangsbasis | 96 |
| 3.2 Wichtig für den Erfolg: Gemeinsame Definition von Randbedingungen des Projektes | 98 |
| 3.3 Projektorganisation: Klare Führung und viel Beteiligung | 99 |
| 3.4 Methodik in der Prozessanalyse | 100 |
| 3.5 Ergebnisse | 101 |
| Strategische Themen: Aufgaben für die Geschäftsführung | 102 |
| Detailthemen: Kleinteilig, aber auch kompliziert umzusetzen | 103 |
| 3.6 Fazit: Ein erfolgreiches Projekt – Aber doch nur ein erster Schritt | 104 |
| 4 Wie verändert man Strukturen und Verhalten? Erfahrungen mit Beratereinsatz, Führungskräften und Anteilseignern | 104 |
| 4.1 Sponsoren: Wähle frühzeitig Unterstützer im obersten Management aus, um Projektteams stärker zu machen | 104 |
| 4.2 Führungskräfte: Ohne sie geht wenig | 105 |
| 4.3 Beratereinsatz: Hilfreich zur Beschleunigung von Prozessen | 106 |
| 5 Wie geht es weiter bei SAM? Maßnahmen für einen langfristigen Erfolg | 107 |
| SAM Electronics – Zwischen Widerstand und Beteiligung: Inno
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