| Vorwort | 5 |
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| Inhaltsverzeichnis | 7 |
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| Abbildungsverzeichnis | 11 |
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| 1 Die Bedeutung der Potenzialanalyse im Gesamtkontext eines zukunftsorientierten Talentmanagements | 14 |
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| 1.1 Talentmanagement als Herausforderung eines zukunftsorientierten Personalmanagements | 15 |
| 1.2 Die Auswirkung des demografischen Wandels auf die Mitarbeiterstrukturen im Unternehmen | 17 |
| 1.3 Attraktive Arbeitgeber haben weniger Nachwuchsprobleme | 19 |
| 1.4 Nutzen der Personalentwicklung für die Mitarbeiterbindung | 20 |
| 1.5 Potenzialanalysen als gemeinsame Aufgabe von Human-Resources-Verantwortlichen und Führungskräften | 22 |
| 1.6 Potenzial – was ist das eigentlich? | 24 |
| 1.7 Potenzialanalysen – was hat der Mitarbeiter davon? | 26 |
| 2 Potenzialanalysen entwickeln und durchführen – Planung und Prozessorientierung als wesentliche Erfolgsfaktoren | 28 |
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| 2.1 Warum wollen wir Potenzialanalysen einführen, welches Ziel wollen wir damit erreichen? | 28 |
| 2.2 Wer will im Unternehmen, dass Potenzialeinschätzungen durchgeführt werden? | 30 |
| 2.3 Was kennzeichnet unsere Ausgangssituation? | 32 |
| 2.4 Welche Erfahrungen mit Potenzialanalyseverfahren bestehen im Unternehmen? | 33 |
| 2.5 Welches Verfahren ist für uns am besten geeignet? | 33 |
| 2.6 Wo im Unternehmen können wir Unterstützer und Promotoren finden? | 33 |
| 2.7 An welcher Stelle und wie wollen wir die Arbeitnehmervertretung involvieren? | 34 |
| 2.8 Inwieweit verfügt der Personal- oder Personalentwicklungsbereich über die notwendigen Ressourcen zur Entwicklung und Durchführung der geplantenPotenzialeinschätzungen? | 36 |
| 2.9 Wie werden wir den Kommunikationsprozess zur Einführung der Potenzialanalyse gestalten? | 37 |
| 2.10 Welche Zielgruppen sollten in die Potenzialeinschätzung einbezogen werden? | 38 |
| 2.11 Wie erfolgt die Auswahl der Kandidaten für die Teilnahme? | 39 |
| 2.12 Welche Kompetenzen wollen wir im Rahmen der Potenzialanalyse erfassen und bewerten? | 40 |
| 2.13 Welches Verfahren ist das für unsere Zielsetzung am besten geeignete? | 42 |
| 2.14 Wer nimmt an den Potenzialeinschätzungen als Beobachter teil? | 43 |
| 2.15 Wie bereiten wir die Beobachter/Bewerter vor? | 44 |
| 2.16 Wie gestalten wir das Feedback an die Teilnehmer? | 45 |
| 2.17 Wie werden die Ergebnisse kommuniziert und dokumentiert? | 46 |
| 3 Die Anforderungsanalyse – Basis jeder Potenzialeinschätzung | 49 |
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| 3.1 Gestaltung positionsspezifischer Anforderungsanalysen | 52 |
| 3.1.1 Critical Incidents Technique | 53 |
| 3.1.2 Interviews mit Entscheidungsträgern | 54 |
| 3.1.3 Effizient – Anforderungsanalyse in drei Schritten | 55 |
| 3.2 Von der Anforderungsanalyse zum Anforderungsprofil | 59 |
| 3.3 Qualitätssicherung – Überprüfung der erarbeiteten Anforderungskriterien | 64 |
| 3.4 Die Bedeutung der Persönlichkeit für den beruflichen Erfolg | 66 |
| 4 Assessment-Center – der klassische Ansatz in der Potenzialanalyse | 69 |
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| 4.1 Assessment-Center in der Personalauswahl und -entwicklung | 71 |
| 4.2 Von großem Vorteil – Gestaltungsvielfalt von Assessment-Centern | 75 |
| 4.2.1 Gestaltung des Assessment-Centers als Gruppen- oder Einzelverfahren | 75 |
| 4.2.2 Klassischer Assessment-Center-Ansatz | 77 |
| 4.2.3 Teildynamische Assessment-Center | 77 |
| 4.2.4 Die Potenzialanalyse als dynamisches Assessment-Center | 78 |
| 4.2.5 Diagnostik und Lernen im Assessment-Center verbinden | 79 |
| 4.3 Situationssimulationen im Assessment-Center | 80 |
| 4.3.1 Fallstudien und Postkorbsimulationen | 81 |
| 4.3.2 Präsentation/Vortrag | 82 |
| 4.3.3 Gesprächssituation | 83 |
| 4.3.4 Gruppenübung/-diskussion | 83 |
| 4.3.5 Interview | 84 |
| 4.3.6 Selbstbeschreibungsfragebögen/Persönlichkeitstests | 84 |
| 4.3.7 Testverfahren | 85 |
| 4.3.8 Computer-Planspiele/Unternehmenssimulationen | 85 |
| 4.3.9 Unternehmensspezifische Konstruktion der Simulationen | 86 |
| 4.4 Organisatorische Begleitung eines Assessment-Centers | 89 |
| 4.5 Praxisbeispiel: Unternehmensbeispiele für eine zielgruppen- und anforderungs- spezifische Assessment-Center-Konstruktion | 92 |
| 4.5.1 Konzeption eines Assessment-Centers zur Auswahlvon Teilnehmern an einem High-Potential-Förderungsprogramm | 92 |
| 4.5.2 Assessment-Center zur Auswahl von Nachwuchskräften für Fach- und Führungslaufbahnen | 97 |
| 4.6 Kritische Betrachtung des Assessment-Centers | 100 |
| 5 Potenzialanalyse mal anders - Alternativen zum klassischen Assessment-Center | 104 |
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| 5.1 Praxisbeispiel: Führungspotenzial in komplexen In-und Outdoor-Situationen erfassen | 105 |
| 5.1.1 Vorgehen zur Entwicklung der Potenzialanalyse | 106 |
| 5.1.2 Konzeption des Outdoor-Assessments | 108 |
| 5.1.3 „Best Trekking“ – das Unternehmen und die Aufgabenfür die Potenzialeinschätzung | 109 |
| 5.1.4 Feedback aus unterschiedlichen Perspektiven | 111 |
| 5.1.5 Beobachterkonferenz und Feedback | 113 |
| 5.1.6 Beobachterschulung | 115 |
| 5.1.7 Nutzen des Verfahrens | 115 |
| 5.1.8 Herausforderungen des Verfahrens | 118 |
| 5.2 Das „Leadership in practice | 118 |
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| 5.2.1 Gestaltung eines Führungsplanspiels alsPotenzialanalyse | 119 |
| 5.2.2 Vorgehen bei der Konzeption und Realisierung einesFührungsplanspiels als Potenzialanalyse | 120 |
| 6 Das Management Audit in der Potenzialanalyse | 125 |
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| 6.1 Management Audit – ein Überblick | 125 |
| 6.2 Wozu dient das Management Audit? | 126 |
| 6.3 Mit wem Sie Management Audits durchführen können | 127 |
| 6.4 Bestandteile des Management Audits | 128 |
