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Prozessmanagement in der Praxis Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern

:	Matthias Hirzel, Frank Kühn, Ingo Gaida
:	Matthias Hirzel, Frank Kühn, Ingo Gaida
:	Prozessmanagement in der Praxis Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern
:	Gabler Verlag
:	9783834994363
:	2
:	CHF 38.20
:

:	Management
:	German

:	288
:	Wasserzeichen/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Prozessmanagement gewährleistet, dass die Wertschöpfungskette permanent überdacht und verbessert wird. Das Buch zeigt anhand von Methoden und Beispielen, wie sich Prozessmanagement in der Praxis verwirklichen und vervollkommnen lässt. Jetzt in der 2. überarbeiteten Auflage - mit neuen Beispielen.

Matthias Hirzel ist geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens HLP Hirzel Leder& Partner, Managementberater PartG in Frankfurt am Main. Das Beratungsspektrum umfasst Strategie- und Geschäftsfeldplanung, Organisation und Geschäftsprozessoptimierung, Innovations- und Projektmanagement sowie Führungs- und Teamkompetenz. Hirzel ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen im Gabler Verlag. Frank Kühn ist Partner bei HLP. Dr. Ingo Gaida ist verantwortlich für den Bereich Organization and Performance Development bei der Bayer MaterialScience AG, Leverkusen.

Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation (S. 201-202)

Praxisbeispiel Konsumgüter

Clemens Frowein

Inhalt:
1. Projektanschub Vom Vorbehalt zum Engagement
2. Projektvorgehen Vom Ablauf zum Prozessmodell
3. Prozessinitiative mit Innovation Expert Teams" als Turbo
4. Prozessrealisierung mit dem New Product Launch"-Modell
5. Prozess-Organisation mit Global Innovation Management"

1. Projektanschub Vom Vorbehalt zum Engagement

Schon wieder" denkt Sarah und blickt aus ihrem Bürofenster im 7. Stock auf das düster wirkende Firmengelände. Anspannung mischt sich mit milder Wut. Niemand hatte sich bisher mal die Mühe gemacht, sie nach ihrer Meinung zu fragen. Und jetzt das: Ein neues Projekt mit dem fast lächerlich wirkenden Titel IPM ( Innovation Process Management"). Wer sich so etwas bloß ausdenkt? Und was für ein Zauber verbirgt sich dahinter nun wieder?

In der Einladung zum Kick-off-Meeting ist von Verbesserung der Innovation und Prozessen die Rede alles nichts Neues. Sieben Jahre ist sie nun in der Firma und gerade in diesem Bereich wurde die eine oder andere Initiative gestartet. Time to Market, Simultaneous Engineering und ähnliche Programme mit tollen Namen. Die Ansätze schienen immer ziemlich sinnvoll und die Berater, die zu den jeweiligen Vorhaben kamen, waren definitiv kompetent! Aber irgendwie hat sich nicht wirklich was verändert. Natürlich wurden großartige Ziele definiert, die Teams befragt und eine Sitzung nach der anderen abgehalten. Abläufe wurden analysiert, diskutiert und wieder und wieder neu aufgemalt. Prozesse hießen sie dann und sollten etwas ganz was Neues darstellen. Doch auf die tägliche Arbeit hatte das Ganze so gut wie keinen Einfluss.

Die Probleme sind die gleichen wie von Anbeginn, daran scheint sich nie etwas zu ändern. Im Gegenteil, mit dem Wachstum und der Fluktuation der letzten Jahre wird alles noch schlimmer. Und Probleme haben wir genug, da müsste man nur mal an die richtigen Stellen gucken" brummt Sarah vor sich hin, packt ihren Block und einen Stift ein und macht sich auf den Weg zum Projekt-Kick-off IPM. Seit über 120 Jahren ist die Firma S. im Bereich Konsumgüter (FMCG) im Geschäft. Der Name ist bekannt, einige Produkte sind echte Stars. Ein starkes deutsches mittelständiges Unternehmen eben, stolz auf den Erfolg und die Unternehmenskultur. Aber erst vor etwa 15 Jahren kam der richtig große Schub, die internationale Expansion. Vertretungen in 43 Ländern wurden aufgebaut, eine Produktionsstätte in Asien und acht große Vertriebsniederlassungen weltweit haben sich bis heute etabliert. Die Umsätze kletterten stetig auf zuletzt über 2,2 Mrd. Euro. Mittlerweile hat das Unternehmen die Dimensionen eines Konzerns erreicht und es scheint auch weiterhin noch großes Wachstumspotential zu geben.

Um die mit dem Wachstum einher gehenden Veränderungen etwas aufzufangen, wurde die Organisationsstruktur bereits mehrfach an die neuen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst. In den letzten Jahren häuften sich Strukturänderungen sogar. Das Grundmuster sicher eine Grundlage für den großen Erfolg des Unternehmens blieb jedoch bestehen: Eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten nach unterschiedlichen Funktionen. So setzt sich unterhalb des Vorstands das Leitungsteam der zweiten Ebene aus den Verantwortlichen der Funktionsbereiche Marketing, Operations, Research&, Development, Production, Sales und Quality Management (QM) zusammen. Außer bei QM sind das alles alte Hasen, die das Unternehmen geprägt haben und auch heute noch die wichtigen Entscheidungen treffen. Ich begrüße Sie zum ersten Treffen des Projektes IPM" beginnt Herr Reinhard S., Leiter des Bereichs QM schwungvoll. Wir haben die Leiter der Bereiche und ausgewählte Manager der nächsten Ebene eingeladen, um zwei wichtige Dinge mit ihnen zu besprechen".

	Vorwort	5
	Inhaltsverzeichnis	7
	Erfolgsfaktor Prozessmanagement	10
	1. Klassische Organisation ausgereizt	10
	2. Wege zur dynamischen Organisation	11
	3. Charakterisierung des Prozessmanagement	13
	4. Anwendungsmöglichkeiten	16
	5. Verknüpfung der Prozesse	17
	6. Überblick: Methoden und Zuständigkeiten	18
	7. Nutzen des Prozessmanagements	19
	Teil I: Methoden/Systematik	22
	Prozess-Konfiguration	23
	1. Prozessverständnis	24
	2. Ablauf und Wertschöpfung	25
	3. Aufbau und Beschreibung	27
	4. Analyse und Optimierung	29
	Prozess-Positionierung	33
	1. Leistungsspektrum erfassen	34
	2. Kundengruppen erkennen	36
	3. Angebot fokussieren	39
	4. Wettbewerbsvorteile schaffen	41
	Prozess-Zuständigkeit	44
	1. Prozessstruktur und -organisation	46
	2. Arten der Prozessorganisation	47
	3. Festigung durch Prozessorgane	49
	4. Durchführung und Leistungsvereinbarung	51
	5. Nutzen der Prozessorganisation	53
	Prozess-Steuerung	54
	1. Blindflug mit klassischem Controlling	57
	2. Erweiterung der Steuerungsdimensionen	58
	3. Orientierung mit Steuerungscockpit	60
	4. Zufriedenheit des Kunden	62
	5. Qualität der Leistungserbringung	63
	6. Produktivität der Leistungserstellung	64
	7. Controlling der Performance	65
	8. Handhabung der Steuerungsdaten	67
	9. Nutzen der Prozesssteuerung	68
	Prozess-Architektur	69
	1. Haupt- und Subprozesse	70
	2. Kern-, Stütz- und Steuerungsprozesse	71
	3. Stringente und flexible Prozesse	73
	4. Unternehmensübergreifende Prozesse	74
	5. Referenz- und Masterprozesse	74
	6. Anwendung und Nutzen	75
	Teil II: Anwendungen/Praxisbeispiele	78
	Design von Dienstleistungsprozessen	79
	1. Merkmale modernen Prozessmanagements	79
	2. Prozessorientierung in Dienstleistungs-organisationen	84
	3. Kommunikationsstrukturanalyse	87
	4. Prozessoptimierung im weiteren Sinne	89
	5. Unternehmerische Zielsetzungen	90
	Handelshaus setzt auf Prozessmanagement	92
	1. Ein Organisationsprojekt wird aufgesetzt	92
	2. Prozessmanagement ist angesagt	93
	3. Akzeptanzprobleme und Störmanöver	95
	4. Die Situation eskaliert	96
	5. Nachspiel	97
	Prozessmanagement und Qualitätsmanagement	99
	1. Von Begriffen und Irritationen	99
	2. Über Sinn und Zweck von ISO	100
	3. ISO gibt Prozesse vor?	101
	4. Qualitätsmanagement als technisches Thema verkannt	103
	5. Die Norm als Ausgangspunkt?	105
	6. Für ISO und Qualität haben wir eine Abteilung	107
	7. ISO generiert Formulare?	108
	Investitionsprozesse im Großunternehmen	110
	1. Investitionen als Führungsaufgabe	110
	2. Systematischer Prozessaufbau	112
	3. Umsetzung in die Praxis	119
	4. Kritische Erfahrungen	121
	Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung	124
	1. Collaborative Business Scenarios ein Begriff	124
	2. Vendor Managed Inventory (VMI) der Ansatz	125
	3. Ein Beispiel die Implementierung	126
	4. Management des Prozesses	129
	Modellierung von Prozessen	131
	1. Aufbauorganisation und Prozesse	131
	2. Ansatz der Modellierung	133
	3. Techniken und Tools	135
	4. Auswahl der Modellierungsmethode	140
	5. Best Practices in T-Systems	141
	Groupware für Prozessmanagement	143
	1. Situation wie erlebt	143
	2. Gemeinsamer elektronischer Prozessordner	144
	3. Frei gestaltbare Datenbank	146
	4. Vorstrukturierte Prozessdatenbanken	148
	5. Datenbank als Kommunikationsplattform	149
	6. Verknüpfung von Prozess- und Wissens-management	150
	Teil III: Implementierung	153
	Beteiligung bei der Prozesseinführung	154
	1. Der Prozessbegriff wird interpretiert	154
	2. Ein Projekt zur Einführung der Prozess-organisation wird aufgesetzt	155
	3. Das Konzept der Prozessorganisation rüttelt an Positionen	157
	4. Das Prozessmodell wird in die Praxis übersetzt	158
	5. Die Einführung gelingt mit Transparenz und Partizipation	159
	Einführung eines neuen Strategieprozesses	161
	1. Zwei Planungswelten stoß