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Finance Transformation Strategien, Konzepte und Instrumente

:	Frank Keuper, Fritz Neumann
:	Frank Keuper, Fritz Neumann
:	Finance Transformation Strategien, Konzepte und Instrumente
:	Gabler Verlag
:	9783834995971
:	1
:	CHF 50.50
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:	Management
:	German

:	394
:	DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Keuper/Neumann analysieren den Einsatz von Treasury-Instrumenten, -Konzepten und -Strategien in Industrieunternehmen, Banken und Versicherungen. Zur Veranschaulichung trägt aktuelles Wissen renommierter Unternehmen wie BMW, Deutsche Post World Net, ebay, Metro Real, T-Punkt Vertriebsgesellschaft etc. bei.

Prof. Dr. Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Weiterhin ist er Akademischer Leiter und Geschäftsführer des Sales& Service Research Center, dessen Förderer die T-Punkt Vertriebsgesellschaft mbH ist.
Fritz Neumann ist Managing Director im Bereich Commercial Services, Leiter der Competence Group Finance Excellence.

Change Management im Rahmen einer Finance Transformation (S. 4)

1 Einleitung

Veränderungen im Bereich Finance, besonders aber die Einführung eines Management- Informations-Systems (MIS) führen regelmäßig zur Verunsicherung der Mitarbeiter in einem Unternehmen, es werden häufig Überwachung und Kontrolle erwartet statt Chancen zur Selbststeuerung und realitätsnahen, als gerecht empfundenen Abbildung von Leistungen gesehen.

Wird jedoch die Einführung eines neuen Steuerungs-Systems von einem professionellen Change Management (CM) begleitet, können das neue Reporting und die darin enthaltenen Steuerungs-Informationen zum Erfolg für die Mitarbeiter, Bereiche und somit das Unternehmen werden. Zunächst werden die Rahmenbedingungen zu einem MIS-Projekt (Beispiel) skizziert sowie der BearingPoint-Ansatz zum CM dargestellt. Anschließend werden die in den jeweiligen Phasen auftretenden fachlichen und menschlichen Fragestellungen aufgezeigt und die entsprechenden Change-Maßnahmen erläutert.

2 Beispiel für eine Finance Transformation

2.1 Fachliche Ziele

Als Basis für die Erläuterung der Funktion des CM im Rahmen von Veränderungsprozessen im Bereich Finance soll eine Einführung eines MIS dienen. Die Ausgangssituation, Ziele sowie der Leitsatz zu dieser Transformation sind folgendermaßen beschrieben: Ausgangslage: Erheblicher Wandel im Bereich Finance aufgrund von Übergang zu IFRS sowie Implementierung eines vierteljährlichen Reporting.

Ziel: ein verbessertes Management Reporting/Management Informations-System, d. h.

schnellere Verfügbarkeit der Daten und Berichte,

höhere Datenqualität,

höherer Informationsgehalt,

reduzierter Erstellungsaufwand,

reduzierte Informationsflut sowie

Harmonisierung des unternehmensweiten Berichtswesens unter dem Leitsatz: Externe Rechnungslegung ist maßgeblich für internes Berichtswesen. Nach Aufstellen einer Projektorganisation und eines detaillierten fachlichen Projektplans werden die drei Schritte Vorbereitung, Konzeption und Roll Out zeitlich nacheinander, gleichwohl überlappend, bearbeitet.

2.2 Resultierende Fragestellungen für Change Management

Ein Finance Transformations-Projekt in dargestelltem, inhaltlichem Umfang zieht Veränderungen in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens nach sich. Aufgabe von CM ist es, diese Veränderungen vorzubereiten, proaktiv zu begleiten und so einen entscheidenden Beitrag zur Erreichung der Projekt-, Berichts- und Steuerungsziele und damit der Unternehmensziele zu leisten.

Um die Akzeptanz „neuer" Daten, basierend auf IFRS, zu erhöhen, kann es angezeigt sein, parallel das MIS um Daten nach dem Modell Balanced Scorecard zu ergänzen. Das Modell ist dazu geeignet, den Mitarbeitern die Unternehmensziele so zu vermitteln, dass sie sie verstehen und sich eigenverantwortlich nach den heruntergebrochenen Zielen und entsprechenden Steuerungskennziffern verhalten.

Eine ggf. skeptisch aufgenommene Veränderung im Reporting kann also durch eine weitere Veränderung abgefedert werden, da im Rahmen der Balanced Scorecard unterhalb der Kennzahlen der Finanzperspektive die zusätzlichen Dimensionen Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und Wissen abgebildet werden. Letztere eignen sich häufig besser dazu, Ziele und Verhaltensweisen in hierarchisch tiefer liegenden Ebenen abzubilden und zu steuern (siehe Ziele in Abbildung 1: „akkurater, „informativer"), sie stoßen deshalb auf eine höhere Akzeptanz seitens der betroffenen Mitarbeiter.

3 Überblick über den BearingPoint-Change- Management-Ansatz

CM adressiert die personenbezogenen Themen, um die erfolgreiche Umsetzung der angestrebten Änderungen im Vertrieb in organisatorischem, prozessbezogenem oder technologiegetriebenem Hinblick zu fördern. CM unterstützt die betroffenen Mitarbeiter und internen Kunden darin, den Zweck und die Vorteile eines neuen MIS zu verstehen, um auf Basis gemeinsamer Absprachen entschlossen das gesetzte Ziel zu verfolgen.

	Geleitwort	5
	Vorwort	7
	Inhaltsverzeichnis	11
	Erster Teil Organisationsmanagement als Bestandteil der Finance Transformation	16
	Change Management im Rahmen einer Finance Transformation	18
	1 Einleitung	19
	2 Beispiel für eine Finance Transformation	19
	2.1 Fachliche Ziele	19
	2.2 Resultierende Fragestellungen für Change Management	21
	3 Überblick über den BearingPoint-Change- Management-Ansatz	21
	4 Die Entwicklung und Einführung eines MIS unter Change-Management-Begleitung	24
	4.1 Die fachlich-menschliche Herausforderung	24
	4.2 Die Organisatorische Risiko-Analyse	25
	4.3 Projekt-Vision und Leitbild	29
	4.4 Der Change-Plan	30
	4.5 Die Einbindung der Führung	31
	4.6 Das Einbeziehen der Mitarbeiter in die Projektarbeit	32
	4.7 Das Einbeziehen der Mitarbeiter über Kommunikation	32
	4.8 Die Organisatorische Ausrichtung	34
	4.9 Die Mitarbeiter-Qualifizierung	35
	5 Ausblick	36
	Quellenverzeichnis	37
	Transformation durch Shared Services – Im Spannungsfeld zwischen zentraler und dezentraler Unternehmenssteuerung	39
	1 Einleitung	41
	2 Zentrale versus dezentrale Unternehmenssteuerung	42
	2.1 Die Rolle der Steuerung in der Organisation	44
	2.2 Vor- und Nachteile zentraler und dezentraler Steuerung	46
	2.3 Die Rolle des zentralen Finance	46
	47	46
	2.4 Neuer Ansatz für das Controlling von Gemeinkosten	48
	3 Charakteristiken von Shared Services	49
	3.1 Grundprinzipien	49
	3.2 Governance-Struktur – Dezentral versus zentral	51
	4 Neue Steuerungsphilosophie durch Shared Services?	52
	4.1 Verwaltung als wertorientierte Leistung	53
	4.2 Beispiel: Finance Transformation durch Shared Services	54
	4.3 Kennzahlenorientierte Steuerung versus Budgetkontrolle	56
	5 Zusammenfassung und Schlussfolgerung	57
	Quellenverzeichnis	58
	Zweiter Teil Merger	58
	60	58
	M	58
	62	58
	1 Kommunikation bei Mergers	58
	63	58
	2 Integrierte Kommunikation bei M	58
	67	58
	3 Financial Community und Mitarbeiter im Fokus der Kommunikation	69
	3.1 M	69
	69	69
	3.2 Bedeutung und Interessen der Zielgruppen	71
	3.3 Kommunikationsinstrumente und ihre Eignung für die Zielgruppen	73
	3.4 Wirkung und Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen	75
	4 Differenzierung vs. Standardisierung- Anforderungen an die M	75
	78	75
	Quellenverzeichnis	80
	Unternehmensbewertung bei gestaltbarer Zahlungsstruktur des Verkaufspreises	86
	1 Die Gestaltung des Kauf- bzw. Verkaufspreises als zentrales Element der Unternehmensbewertung	87
	2 Allgemeine Bestimmung des Entscheidungswertes als mindestens zu fordernder Verkaufspreis mit Hilfe des Zustands- Grenzpreismodells	89
	2.1 Vorbemerkungen	89
	2.2 Bestimmung des Basisprogramms	90
	2.3 Bestimmung des Bewertungsprogramms	91
	3 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung	95
	3.1 Konzeptionierung des Zahlenbeispiels	95
	3.2 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung ohne Anzahlung	97
	3.3 Beispielhafte Bestimmung des Entscheidungswertes bei Interpretation des mindestens zu fordernden Verkaufspreises als Ratenzahlung mit Anzahlung	100
	4 Ausblick	103
	Quellenverzeichnis	104
	Unternehmensbewertung bei der Spaltung – Ein Fall für den Schiedsgutachter?	109
	1 Einordnung der Spaltung in das Gefüge der Unternehmensbewertung	111
	2 Allgemeine Darstellung der Schiedsspruchwertermittlung im Rahmen der Spaltung	113
	2.1 Darstellung der Konfliktsituation	113
	2.2 Darstellung des Vermittlungsmodells	117
	3 Beispielhafte Darstellung der Schiedsspruchwertermittlung im Rahmen der Spaltung	121
	3.1 Darstellung der Konfliktsituation	121
	3.2 Beispielhafte Darstellung des Vermittlungsmodells	125
	4 Zusammenfassung	135
	Quellenver