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Strategisches Management von Mergers& Acquisitions State of the Art in Deutschland und Österreich

:	Frank Borowicz, Klaus Mittermair
:	Frank Borowicz, Klaus Mittermair
:	Strategisches Management von Mergers& Acquisitions State of the Art in Deutschland und Österreich
:	Gabler Verlag
:	9783834991034
:	1
:	CHF 35.90
:

:	Management
:	German

:	387
:	Wasserzeichen/DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Wissenschaftler, die Managementwissen und M&A-Know-how verbinden, sowie ausgewählte Praktiker aus Industrie und Beratung stellen in ihren hochaktuellen Beiträgen die Bedeutung der klassischen Managementfunktionen dar. Dabei wird insbesondere auch ein transaktions-/projektübergrei ender Blickwinkel eingenommen.

Dr. Frank Borowicz ist Mitglied im Bundesverband für Mergers& Acquisitions, Habilitand an der FernUniversität in Hagen und stellv. Studiengangsleiter Wirtschaft/ Medienmanagement an der Fachhochschule St. Pölten.
Dr. Klaus Mittermair ist Partner der KPMG Gruppe in Österreich, Geschäftsführer der KPMG Financial Advisory Services GmbH und der KPMG Alpen-Treuhand GmbH sowie Universitätslektor an der Universität Linz.

Michael H. Grote und Marek T. Wolek

Internationale M&,A (S. 41-43)
Schaffung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen

Inhalt:
1 Einleitung: Wettbewerbsvorteile durch Expansion in Schwellenländer
2 Kurzfristige Gewinnsteigerungen vs. langfristige Wettbewerbsvorteile
3 Vorteile einer kombinierten Strategie
4 Kauf von Unternehmen über Landesgrenzen hinweg: Chancen und Risiken
5 Fazit: Prozess und Organisationsinnovationen rücken in den Vordergrund
Literaturverzeichnis

1 Einleitung: Wettbewerbsvorteile durch Expansion in Schwellenländer

Es sind vor allem zwei Probleme, die deutsche Unternehmer schlecht schlafen lassen: hohe Löhne und die drastisch zunehmende internationale Konkurrenz. Die wichtigs ten Strategien zur Lösung der Probleme sind die Verlagerung der Produktion ins Aus land und die Erschließung neuer Märkte. Beide Strategien werden bislang weitgehend getrennt wahrgenommen und analysiert. Dieser Beitrag plädiert für eine integrierte Herangehensweise, die langfristige Wettbewerbsvorteile verspricht. Die reine Verlage rung der Produktion in Billiglohnländer führt zwar zu kurzfristigen Kostensenkun gen, kann aber von der Konkurrenz kopiert werden und bietet somit mittel und lang fristig kaum Vorteile. Die Erschließung neuer Märkte durch Verkaufsbüros in weiteren entwickelten Ländern kann zwar zu vermehrtem Absatz führen, ändert jedoch am Grundproblem, den hohen Kosten, wenig. Die Kombination der beiden Ansätze, eine teilweise Verlagerung der Produktion in Länder mit geringeren Lohnkosten, die aber gleichzeitig einen eigenen Markt darstellen, führt hingegen zum Aufbau von langfris tigen Vorteilen im Wettbewerb.

Obwohl Deutschland immer wieder als „Exportweltmeister" tituliert wird, wissen die Unternehmer um die Kehrseite dieser Medaille: Vieles, was Deutschland exportiert, ist nicht hier hergestellt, sondern seinerseits importiert worden. Die eigentliche Wert schöpfung findet nur noch zum geringen Teil in Deutschland statt1. Dieser Trend wurde in den 80er Jahren von den Großunternehmen eingeleitet, heute erwirtschaftet ein Großteil aller Unternehmen im DAX mehr als die Hälfte des Umsatzes und der Wertschöpfung im Ausland. Die Prozesse der Wertschöpfungskette werden beständig dorthin verlagert, wo sie am effizientesten durchgeführt werden können. Dies hat den Großunternehmen geholfen, ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und auszubauen, denn die Anzahl der Konkurrenten ist aufgrund der stärkeren Verknüp fungen der Märkte beständig größer geworden. Diesen Druck bekommen seit einigen Jahren auch mittelständische Unternehmen zu spüren2. Für das Ausprobieren einer Vielzahl von strategischen Optionen und die Suche nach der richtigen Strategie haben mittlere und kleinere Unternehmen jedoch zu wenig finanzielle Reserven, zu wenig Managementressourcen und zu wenig Zeit zur Verfügung. Zudem reicht die Verfol gung von vordergründig einfachen Strategien – Verlagerung von Teilen der Produkti on in Niedriglohnländer oder Gründung neuer Verkaufsbüros in entwickelten Län dern – im internationalen Wettbewerb nicht aus.

Im Gegensatz dazu kann der Kauf eines Unternehmens in einem Schwellenland zu langfristigen Wettbewerbsvorteilen führen. Wachstumsmärkte wie Indien, China, Brasilien sowie Russland und andere osteuropäische Länder haben im Verhältnis zu den etablierten Märkten nicht nur sehr stark wachsende Nachfragemärkte3, sondern bieten auch Kompetenzen in Produktion, Konstruktion und Vertrieb. Das Lohnniveau ist deutlich niedriger als in Deutschland, aber es sind keine klassischen Billiglohnlän der mehr. Um die Chancen auszunutzen, die sich in diesen Regionen bieten, ist ein tiefes Verständnis für die jeweiligen Märkte notwendig. Eine Akquisition oder Fusion mit den Zielen, Marktverständnis aufzubauen und dabei simultan eine Produktions und eine Vertriebsstrategie umzusetzen, erscheint zunächst komplex und risikoreich. Dies ist aber nicht komplexer und risikoreicher als die parallele Verfolgung der beiden erstgenannten Strategien in unterschiedlichen Ländern. Um die möglichen Wettbe werbsvorteile zu realisieren, muss – zumindest für eine Zeit nach dem Kauf – das Schwergewicht auf Innovationen im Produktionsprozess und in der Organisation gelegt werden. Diese Bereiche werden von mittelständischen Unternehmen häufig unterschätzt.

	Vorwort	5
	Inhaltsverzeichnis	9
	Autorenverzeichnis	11
	Teil A Ausgewählte Grundlagen des M	11
	18	11
	M	11
	20	11
	1 Warum es sich lohnt, längst beantwortete Fragen zu stellen	22
	2 Begründungen für die Shareholder- und Stakeholder-Norm	23
	2.1 Anteilseigner als Nutznießer von M	23
	23	23
	2.2 Stakeholder als Nutznießer von M	23
	24	23
	3 Folgen der Normen für das M	23
	27	23
	3.1 Folgen des Shareholder Value-Primats	27
	3.2 Folgen des Stakeholder-Ansatzes	30
	4 Fazit: Wertschaffung — für wen?	33
	Literaturverzeichnis	35
	Cross Border-M	35
	38	35
	1 Globalisierung und Cross-Border-M	35
	40	35
	2 Definitionen und Grundlagen	41
	3 Weltweite Cross-border-M	41
	42	41
	3.1 Vergangenheit bis heute	43
	3.2 Einfluss von Wechselkursen	43
	3.3 Erwartungen und Motive	45
	3.4 Entwicklung in Europa	46
	3.5 Entwicklung in Österreich	48
	3.6 Entwicklung in Deutschland	50
	4 Gefahren und Risiken	50
	5 Ausblick und zukünftige Entwicklungen	53
	Literaturverzeichnis	55
	Internationale M	55
	58	55
	1 Einleitung: Wettbewerbsvorteile durch Expansion in Schwellenländer	60
	2 Kurzfristige Gewinnsteigerungen vs. langfristige Wettbewerbsvorteile	62
	3 Vorteile einer kombinierten Strategie	65
	4 Kauf von Unternehmen über Landesgrenzen hinweg: Chancen und Risiken	68
	5 Fazit: Prozess- und Organisationsinnovationen rücken in den Vordergrund	71
	Literaturverzeichnis	72
	Unternehmensnachfolge im Mittelstand	74
	1 Einleitung	76
	2 Strategische Ziele einer Nachfolgeregelung	77
	3 Hürden	78
	4 Nachfolgeoptionen	80
	4.1 Eigene Pläne vs. Marktentwicklung	80
	4.2 Bewertung im Hinblick auf die Ziele	82
	4.3 Charakteristika der Nachfolgeoptionen	83
	5 Rolle der Berater	87
	6 Fazit	88
	Literaturverzeichnis	89
	Private Equity: Konkurrenten und Transaktionspartner	90
	1 Ausgangslage	92
	2 Zusammenarbeit zwischen strategischen Investoren und Finanzinvestoren	92
	3 Empirische Beobachtungen der Zusammenarbeit	96
	4 Wettbewerbsfähigkeit strategischer Investoren gegenüber Finanzinvestoren	98
	5 Private Equity langfristiger Transaktionspartner	100
	6 Ausblick	101
	Literaturverzeic