: Lutz Kaufmann, Volker Bergner, Lukas Schönberger, Ben Fischer, Dirk Panhans, Johannes Doll
: Lutz Kaufmann, Dirk Panhans
: Managementhandbuch Mittel- und Osteuropa Wie deutsche Unternehmen Ungarn und Tschechien für ihre globale Strategie nutzen
: Gabler Verlag
: 9783834992994
: 1
: CHF 44.10
:
: Management
: German
: 348
: Wasserzeichen/DRM
: PC/MAC/eReader/Tablet
: PDF
Experteninterviews mit über 100 Top-Managern deutscher Tochterunternehmen in Osteuropa zeigen, wie Unternehmen in dem dynamischen Geschäftsumfeld von Ländern wie Ungarn und Tschechien sicher navigieren und die Herausforderungen meistern können.

Lutz Kaufmann ist Inhaber des Herbert-Quandt-Stiftungslehrs uhls für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Internationales Management, an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU).
Dirk Panhans ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Internationales Management.
Teil I Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa (S. 26)

2. Bedeutung Mittel- und Osteuropas

Was im allgemeinen Sprachgebrauch als ‚Mittel- und Osteuropa’ (MOE) oder kurz einfach nur ‚Osteuropa’ bezeichnet wird, umfasst im engeren Sinne die EU-Beitrittsländer der Erweiterung von 2004, zum Teil auch weitere Beitrittskandidaten wie Rumänien, Bulgarien oder Kroatien. Obwohl diese Staaten von vielen noch als homogener Ostblock wahrgenommen werden, weisen sie sowohl aus historisch-kultureller als auch aus wirtschaftlicher Perspektive große Unterschiede auf.

Nach diesen Kriterien können die zehn neuen EU-Staaten in drei Gruppen unterteilt werden – Zentraleuropa mit Polen, Tschechien, der Slowakei, Ungarn und Slowenien, das Baltikum mit Estland, Lettland und Litauen, sowie die Inselstaaten Malta und Zypern, die nicht mit zu MOE gehören. Im weiteren Sinne werden noch zwei weitere Regionen zu MOE gezählt – der Balkan mit Kroatien, Bosnien-Herzegowina, Serbien, Montenegro, Mazedonien und Albanien, aber auch Bulgarien und Rumänien, sowie die europäischen Länder der Gemeinschaft unabhängiger Staaten (GUS) mit Russland, Weißrussland, der Ukraine und Moldawien (siehe Abbildung 1).

Im Folgenden werden wir die geschichtliche und wirtschaftliche Entwicklung der zehn neuen EU-Staaaten umreißen, deren Bedeutung für deutsche Unternehmen aufzeigen und schließlich die Rahmenbedingungen diskutieren, die sie für deutsche Unternehmen bieten. In die Diskussion der geschichtlichen Entwicklung werden wir auch die anderen osteuropäischen Regionen Balkan, Südosteuropa und GUS mit einbeziehen, da sie als Nachbarländer die wirtschaftliche Entwicklung der zehn neuen EU-Staaten beeinflussen und sich daher auch auf die Ausrichtung deutscher Tochtergesellschaften auswirken.

2.1 Geschichtliche Entwicklung

Zentraleuropa: Polen, Tschechien, die Slowakei, Ungarn und Slowenien blicken auf eine gemeinsame westlich ausgerichtete und vornehmlich durch christliche Religionen geprägte Geschichte zurück. Fast das ganze heutige Gebiet dieser Länder war für Jahrhunderte Teil des Habsburger Reiches oder des (Römisch)-Deutschen-Reiches. Trotzdem weisen alle diese Länder bereits seit dem 10. Jahrhundert eine fast durchgängige Eigenstaatlichkeit auf. Bis auf die Periode unter kommunistischer Dominanz im 20. Jahrhundert waren in diesen Staaten kapitalistische Wirtschaftsordnungen vorherrschend. Nach dem Fall des Kommunismus waren sie Vorreiter im politisch-wirtschaftlichen Transformationsprozess und sind mittlerweile stabile, marktwirtschaftliche Demokratien.

Baltikum: Estland, Lettland und Litauen sind in vielen Hinsichten den zentraleuropäischen Staaten ähnlich: Der westeuropäische Einfluss ist auch hier spürbar und sie weisen ebenfalls eine Tradition der Eigenstaatlichkeit auf. Unter der russisch-sowjetischen Herrschaft bewahrten sie eine gewisse Autonomie und eine westlich-christliche Prägung der Kultur. Als Hanseaten haben sie eine lange Handelstradition und gewachsene Beziehungen mit deutschen Städten. Ihre Volkswirtschaften erholten sich nach der Auflösung der Sowjetunion schnell, und nach der Wiederherstellung ihrer Unabhängigkeit haben sie umgehend wirtschaftliche und politische Reformen durchgeführt. Heutzutage sind auch ihre politischen Systeme stabile und marktwirtschaftliche Demokratien.

Inselstaaten: Malta und Zypern zählen nicht zu MOE und unterscheiden sich auch gravierend von den anderen acht Beitrittsländern. Maltas Eigenstaatlichkeit begann nach der Herrschaft der Römer, Byzantiner, Araber und zahlreicher westeuropäischer Dynastien im Jahr 1530 unter der Herrschaft des Ritterordens vom Heiligen Johannes. Die Insel war aufgrund ihrer günstigen Lage seit jeher ein Handels- und Milit?rstützpunkt. Auch unter den 150 Jahren britischer Herrschaft prosperierte die Insel weiter. Insofern musste Malta seine wirtschaftlichen und politischen Strukturen kaum überarbeiten, um der EU beizutreten.
Geleitworte5
Deutsch-Tschechische Industrie- und Handelskammer in Prag5
Deutsch-Ungarische Industrie und Handelskammer7
Vorwort9
Inhaltsverzeichnis13
1. Einleitung19
1.1 Ziele und Vorgehen19
1.2 Aufbau des Buches20
Teil I: Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa20
Teil II: Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen21
Teil III: Tschechien als Markt und Standort deutscher Unternehmen22
Teil I Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa25
2. Bedeutung Mittel- und Osteuropas27
2.1 Geschichtliche Entwicklung27
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung31
Der Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe (RGW)31
Das Zentraleuropäische Freihandelsabkommen (CEFTA)32
Die Baltische Freihandelszone (BAFTA)32
Aufnahme in die Europäische Union (EU)33
2.3 Bedeutung für deutsche Unternehmen35
2.4 Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen38
3. Theoretischer Rahmen: Internationale Expansionsstrategien43
3.1 Strategische Ausrichtung deutscher Auslandaktivitäten43
3.2 Asse ausspielen49
3.3 Barrieren umgehen52
Teil II Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen55
4. Einleitung: Investitionsziel Ungarn57
Überblick: Deutsche Unternehmen in Ungarn57
5. Strategiewahl: Exportieren oder global integrieren59
5.1 Ungarn – Ein Paradebeispiel für Integration über Landesgrenzen59
5.2 Keine größeren strategischen Richtungswechsel63
5.3 Strategische Ausrichtung im internationalen Vergleich63
Ungarische Tochtergesellschaften führend bei Globaler Integration63
5.4 Barrieren schränken Strategiewahl kaum ein – Asse dominieren64
5.4.1 Marktchancen an letzter Stelle65
Skalenvorteile dominieren66
Verbundvorteile wichtig67
Noch Potenzial für Verbundvorteile im Mittelstand68
Standortvorteile wichtig69
Marktchancen weniger relevant72
Starker Wettbewerb74
5.4.2 Niedrige Barrieren74
Investitionsbarrieren74
Handelsbarrieren81
Abweichende Bewertungen der Barrieren83
5.5 Asse treiben Strategiewahl84
6. Funktionsstrategien: Welche Aktivitäten in Ungarn und wie integrieren?87
6.1 Unterstützungsfunktionen – Unternehmen wählen Globale Integration88
6.1.1 Nähe zur Wertschöpfung erzwingt Lokalisierung, Lohnvorteile machen Globale Integration reizvoll88
6.1.2 Wertschöpfungsnähe für die meisten, aber nicht für alle Unterstützungsfunktionen bestimmend90
6.2 Forschung90
9090
6.2.1 Günstige Talente locken F90
9190
Lokale Kompetenzzentren in produzierenden Branchen94
6.2.2 Herausforderungen Rekrutierung und Personalbindung95
6.2.3 Fallbeispiel: Mitarbeiterbindung: Ein Maßnahmenbündel gegen Fluktuation95
6.3 Beschaffung – Globale Integration und Exportorientierung dominieren97
6.3.1 Mengenbündelung durch Zentraleinkauf der Regelfall, lokale Lieferanten teils günstig, aber insgesamt schwach97
6.3.2 Branchen mit Fertigung in Ungarn beschaffen teils lokal99
6.3.3 Lieferantenentwicklung entscheidet über die Zukunft der ungarischen Beschaffung100
6.3.4 Fallbeispiel: CLAAS Hungaria kft – Fertigung und Einkauf in Ungarn101
Anfangs Komponentenproduktion mit zentralem Einkauf101
Systematische Produktionsausweitung zieht strategischen Einkauf nach101<