| Bertelsmann Stiftung Werner Auer- Rizzi/ Susanne Blazejewski Wolfgang Dorow/ Gerhard Reber | 3 |
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| Analysen, Erfahrungen, Lösungsansätze | 3 |
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| Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance | 30 |
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| Thematische Einführung in die Projektfragestellung | 31 |
| Warum (immer wieder, immer noch) das Thema Unternehmenskultur? | 33 |
| Sind Unternehmenskulturen überhaupt gezielt beeinflussbar? | 35 |
| Die Projektfragestellung: Konzept und Methoden | 40 |
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| Die Projektfragestellung | 41 |
| Der Kulturbegriff | 41 |
| Erhebungs- und Auswertungsmethoden | 43 |
| Kontingenztheoretische Betrachtung der Organisationsgestaltung | 46 |
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| Einleitung | 47 |
| Grundannahmen und Entwicklungsschritte der modernen Kontingenztheorie | 47 |
| Konfigurationen/Gestalten/Archetypen | 50 |
| Equifinalität | 53 |
| Nichtlinearität | 54 |
| Pfadabhängigkeit und Widerstand ( Schwerkraft) gegen Veränderungen | 55 |
| Imitierbarkeit von Veränderungsprozessen | 60 |
| Lücken in der Anwendung der Kontingenztheorien und Konsequenzen für unsere Arbeit | 61 |
| Die Rolle der Struktur der Unternehmensspitze | 63 |
| Kulturelle Grundtypen | 71 |
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| Vier Grundtypen „transnationaler“ Unternehmenskulturen in der Praxis | 72 |
| Unternehmenstypologie der Kulturentwicklung | 72 |
| Kulturdimension ‚Werte’: Der Einfluss von Grund- und Leitwerten auf das Verhalten von Führungskräften | 77 |
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| Einleitung | 78 |
| Werte als Kulturdimension | 78 |
| Einschätzungen aus der Unternehmenspraxis | 81 |
| Fazit | 106 |
| Führungsverhalten: Anpassung und Lernen im interkulturellen Kontext | 109 |
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| Einleitung | 110 |
| Das Vroom/Yetton Führungsmodell | 110 |
| Ergebnisse deutscher Führungskräfte | 113 |
| Ergebnisse nordamerikanischer Führungskräfte | 116 |
| Ergebnisse japanischer Führungskräfte | 118 |
| Zusammenfassende Beurteilung | 120 |
| Anhang 1: Fünf Führungsstrategien des Vroom/ Yetton Modells | 124 |
| Anhang 2: Problemattribute/Diagnostische Fragen im Vroom/ Yetton Modell | 125 |
| Anhang 3: Entscheidungsregeln im Vroom/ Yetton Modell | 126 |
| Vertrauen | 130 |
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| Einleitung | 131 |
| Interpersonelles und Systemvertrauen | 132 |
| Vertrauen und Kontrolle | 135 |
| Abbau von Vertrauen | 138 |
| „Good Citizenship Behaviour“ | 140 |
| Konfliktverhalten: Eine interkulturelle Spannungsquelle | 144 |
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| Konfliktverhalten als Kulturdimension | 145 |
| Systematische Analyse des interkulturellen Konfliktverhaltens | 146 |
| Konfliktverhalten in interkulturellen Beziehungen: Erfahrungen von Führungskräften | 155 |
| Die Herausforderung: Neue Formen des Konfliktverhaltens in globalen Unternehmensbeziehungen? | 165 |
| Kommunikation und Verhandlung als Barrieren in globalen Organisationen | 170 |
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| Theorie zur globalen Kommunikation und Verhandlung | 171 |
| Kompetenzen und mentale Programme in interkultureller Kommunikation und Verhandlung | 177 |
| Wissenstransfer und Innovation in globalen Unternehmenskulturen | 188 |
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| Einleitung: Globalisierung und multinationale Zusammenarbeit | 189 |
| Faktoren zur Stärkung von Wissenstransfer und Innovation in multinationalen Organisationen | 190 |
| Die Rolle der Organisationskultur bei der Stärkung des Wissenstransfers | 196 |
| Ergebnisse und Diskussion | 197 |
| Delegation von Handlungsspielräumen: Rezentralisation oder globale Vernetzung? | 212 |
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| Die kulturelle Dimension der Delegation von Handlungsspielräumen | 213 |
| Kulturelle Grundtypen und Veränderungen von Handlungsspielräumen | 215 |
| Ergebnisse der Exploration | 216 |
| Einführung: Ein Handlungsmodell für kulturintegrierende Maßnahmen | 230 |
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| Möglichkeiten und Grenzen der Gestaltung transnationaler Unternehmenskulturen | 231 |
| Strukturelemente eines rationalen Handlungskonzeptes für kulturelle Integrationsmaßnahmen | 232 |
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| Einleitung | 233 |
| Zielkriterien des KIT7-Einsatzes | 236 |
| KIT7: Die sieben Grundelemente zur kulturellen Integration | 239 |
| Cultural Vision | 247 |
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| Cultural Vision: Schlüsselelement kultureller Integration | 248 |
| Local Dialogue: Instrument zur verstärkten Berücksichtigung lokaler Interessen | 257 |
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| Einführung | 258 |
| Merkmale des Local Dialogue | 259 |
| Local Dialogue in der Praxis | 260 |
| Gestaltungshinweise zum Local Dialogue | 263 |
| Communicator | 268 |
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| Einleitung | 269 |
| Fehlen geeigneter Kommunikationsplattformen | 269 |
| Landeskulturell bedingt unterschiedliche Interpretation von Artefakten | 275 |
| Ungenügende Internationalisierung von Informationen | 276 |
| Sprachbarrieren | 276 |
| Zusammenfassung der Empfehlungen | 278 |
| Praxisbeispiel Communicator: Lufthansa- LOT. Integration Workshop - „ Meeting of the Cranes“ in Warschau | 280 |
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| Lufthansa-LOT. Integration Workshop – „ Meeting of the Cranes“ in Warschau | 281 |
| Visible Action: Vorbildfunktion zur Unterstützung der kulturellen Entwicklung | 284 |
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| Einführung | 285 |
| Begriffsbestimmung | 285 |
| Vorleben von werteorientiertem Verhalten | 286 |
| Ergebnisse der Studie | 290 |
| Handlungshinweise für die Kulturvermittlung mittels Visible Action | 295 |
| Cultural Ambassador: Expatriates als Kulturbotschafter | 298 |
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| Problemstellung | 299 |
| Aufgaben der Kulturbotschafter | 300 |
| Die Bedeutung des Grundwertes Gerechtigkeit als kultureller Umgang mit Kooperationen und Konkurrenz | 301 |
| Rollen von Kulturbotschaftern in kontingenztheoretischer Sicht | 304 |
