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Wissensmanagement im Krankenhaus Effizienz- und Qualitätssteigerung durch versorgungsorientierte Organisation von Wissen und Prozessen

:	Sabine Bohnet-Joschko
:	Sabine Bohnet-Joschko
:	Wissensmanagement im Krankenhaus Effizienz- und Qualitätssteigerung durch versorgungsorientierte Organisation von Wissen und Prozessen
:	DUV Deutscher Universitäts-Verlag
:	9783835054530
:	1
:	CHF 43.90
:

:	Management
:	German

:	271
:	DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

In diesem Sammelband werden einige der Erfahrungen aus dem Forschungsvorhaben 'Knowledge Communities im Krankenhaus (Know-IT)' sowie Beiträge von Experten aus Deutschland und den Vereinigten Staaten vorgestellt, die unterschiedliche Wege und Ansätze aufzeigen, wie das Management von Wissen und Prozessen im klinischen Alltag zur Verbesserung der Versorgung genutzt werden kann.

Dr. Sabine Bohnet-Joschko ist Leiterin der Forschungsgruppe Nachhaltigkeit der Universität Witten/Herdecke.

Krankenhäuser nach dem Umbruch Ergebnisse einer bundesweiten Erhebung zu Leistungs- und Kommunikationsprozessen in deutschen Krankenhäusern (S. 7)

Sabine Bohnet-Joschko, Julian T. Dilling, Joachim R. Abrolat

Im Rahmen des Forschungsprojektes „Know-IT" wurden in den Jahren 2004 und 2007 bundesweite Befragungen von Krankenhäusern mit den Schwerpunkten Organisation/ Prozessoptimierung, Kommunikation, Technik und Weiterbildung durchgeführt. Die Ergebnisse der Befragungen zeigen, dass sich die Relevanz einiger Themen in dem Zeitraum verschoben hat: Während 2004 für viele Krankenhäuser die Sicherung der Erlöse im neuen Vergütungssystem vorrangig war, zeigt sich im Jahr 2007 eine Verschiebung hin zu Themen des Qualitäts- und Wissensmanagements.

Einleitung

Die deutschen Krankenhäuser unterlagen seit Anfang der 90er Jahre weit reichenden Reformen, die auf eine Dämpfung der Kosten abzielten. Einen vorläufigen Höhepunkt fand dieser Prozess in der Einführung der deutschen Fallpauschalen (G-DRG) im Jahr 2004. Bis in das Jahr 2002 konnten die Krankenhausaufenthalte anhand der Verweildauern und eines durchschnittlichen Tagessatzes mit den Kostenträgern abgerechnet werden. Spezielle Leistungen wurden über Sonderentgelte oder Fallpauschalen vergütet.

Seit 2003 wurde teilweise fakultativ, ab 2004 deutschlandweit, das G-DRGSystem eingeführt, welches eine durchgängige Abrechnung der Krankenhausleistungen nach fallbezogenen Pauschalen vorsieht. Darüber hinaus transformiert sich das Gesundheitswesen zu einem Dienstleistungsbereich, der sich zunehmend wettbewerblichen Bedingungen ausgesetzt sieht. Diese veränderten Rahmenbedingungen fordern von den Krankenhäusern bis heute eine hohe Anpassung an die neuen Marktanforderungen. Eine Ausprägung dieser neuen Entwicklung waren die gesetzlichen Vorgaben, die im Jahre 2005 das erste Mal von allen Krankenhäusern die Vorlage eines strukturierten Qualitätsberichtes für das Jahr 2004 vorsahen und damit auch das Thema Qualitätsmanagement maßgeblich in die öffentliche Debatte stießen.

Ziel der DRG-Einführung und der Verpflichtung zur Veröffentlichung von Qualitätsberichten war es, Transparenz in den deutschen Krankenhausmarkt zu bringen, Wissen über einen Kosten-Qualitätszusammenhang aufzudecken und gleichzeitig Bürokratieabbau zu betreiben. In dieser Umbruchsituation wurden von der Universität Witten/Herdecke zunächst 2004 und dann 2007 Befragungen durchgeführt.

Übergreifende Fragestellung der Erhebungen war der Umgang der Krankenhäuser mit Wissen und Wissensmanagement in einer Phase des Umbruchs, die durch gesetzlich gefordertes Qualitätsmanagement und starke wirtschaftliche Reglementierungen geprägt ist.

Datengrundlage und methodisches Vorgehen

Die Datengrundlage für die Befragungen ergab sich aus der Grundgesamtheit der Krankenhäuser, die der Definition des KHG § 2 Absatz 1 entsprechen. Ausgeschlossen wurden Vorsorge- und Reha-Einrichtungen, Pflegeheime, Bundeswehrkrankenhäuser, Psychiatrien, Justizvollzugsanstalten und Tageskliniken. Aus der Grundgesamtheit wurden jeweils Zufallsstichproben von 200 Krankenhäusern gezogen, die per Telefon kontaktiert wurden.

Im Jahr 2004 wurden insgesamt 97 Interviews geführt, die Responsequote lag bei 56,4% (28 neutrale Ausfälle). Bei der zweiten Befragung im Jahre 2007 wurden 102 Interviews geführt, die Responsequote lag bei 57% (21 neutrale Ausfälle). Die Befragungen können keinen Anspruch auf Repräsentativität erheben, die aufgrund der Heterogenität des Krankenhausmarktes fast nur durch eine Vollerhebung gewährleistet werden kann. Ein Vergleich der Stichproben mit der Grundgesamtheit zeigt jedoch eine große Übereinstimmung hinsichtlich der Verteilung auf Regionen, Größenklassen und Träger.

Der im Jahre 2004 entwickelte Fragebogen wurde im Rahmen der zweiten Befragung geringfügig modifiziert und gekürzt. Ein wesentlicher Gesichtspunkt hierbei war, Vergleichbarkeit der beiden Umfragen zu erhalten. Die Befragungen wurden telefonisch durchgeführt, da diese gegenüber schriftlichen oder Online-Befragungen in der Regel eine höhere Responsequote erzielen.

	Vorwort	6
	Inhaltsverzeichnis	8
	Einleitung	10
	Krankenhäuser nach dem Umbruch Ergebnisse einer bundesweiten Erhebung zu Leistungs- und Kommunikationsprozessen in deutschen Krankenhäusern	16
	Einleitung	16
	Datengrundlage und methodisches Vorgehen	17
	Handlungsbedarf zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation geringer als 2004	18
	Prozessoptimierung verliert an Bedeutung	21
	Fort- und Weiterbildung	24
	„Hospitals go digital“	26
	Stärkere Nutzung von vielfältigen Kommunikationsmitteln	27
	Weitestgehend unveränderte Nutzung externer Informationsquellen	29
	Zugang zum Internet und Intranet	31
	Krankenhausspezifikum: Nutzung von Gruppenaccounts	34
	Krankenhäuser mit Gewinn überwiegen beim Jahresabschluss	35
	Zusammenfassung und Ausblick	36
	Literatur	38
	Prozessmanagement im Krankenhaus durch Process Owner Communities	40
	1. Ausgangssituation	40
	2. Prozessmanagement im Krankenhaus	43
	3. Institutionalisierung von Process Owner Communities im Krankenhaus	49
	4. Diskussion	54
	Literatur	56
	Praxisbeispiel Implementierung des Nationalen Expertenstandards Schmerzmanagement	58
	1. Einleitung	58
	2. Qualität der Schmerzbehandlung	60
	3. Expertenstandard Schmerzmanagement in der Pflege	61
	4. Implementierung des Expertenstandards Schmerzmanagement	66
	Phase I	66
	Phase II	66
	Phase III	67
	Phase IV	68
	5. Fazit	68
	Literatur	69
	Integriertes E-Learning in Krankenhäusern	72
	1. Relevanz der Branche	72
	2. Förderung von Wissensmanagement und E-Learning in deutschen Krankenhäusern	74
	Status: Wissensmanagement in Krankenhäusern	76
	Status: E-Learning in Krankenhäusern	78
	3. E-Learning als Instrument des Wissensmanagements	79
	4. Praxisbeispiel Projekt „Know-IT“	81
	5. Ausblick: Anwendungsbereiche integrierter E-Learning-Module	83
	Literatur	86
	E-Learning und Blended-Learning als Instrumente des Wissenstransfers	88
	Einführung	88
	Fortbildung	89
	Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien)	90
	E-Learning	91
	Computer-based training (CBT)	91
	Web-based Training (WBT)	92
	Learning Management Systeme	94
	Learning Content Management Systeme	94
	Integrierte Wissens- und Lernsysteme (IWLS)	95
	Vor- und Nachteile von E-Learning	95
	Blended Learning	97
	Effektivität von E-Learning und Blended-Learning	98
	Evaluation	98
	Bildungscontrolling	98
	Aktuelle und zukünftige Entwicklungen	99
	„Es wächst zusammen, was zusammen gehört“ – Konvergenz von E-Learning und Wissensmanagement	100
	Blended Knowledge Process im Krankenhaus - ein Szenario	102
	Literatur	103
	Auf dem Weg zur integrierten Versorgung im Gesundheitswesen am Beispiel Krankenhaus: Industrie- Parallelen aus Sicht der Wirtschaftsinformatik	106
	Einleitung	106
	Die Situation der fertigenden Industrie in den 1980er Jahren und entwickelte Lösungen	108
	Besonderheiten der Situation in Krankenhäusern heute	111
	Übertragung auf das Gesundheitswesen	113
	Erfolgsfaktoren für Computer Integrated Healthcare (CIH)	114
	Perspektive für die Telematik-Infrastruktur	116
	Literatur	118
	Inwieweit unterstützen die Faktoren Motivation und Organisationskultur technikorientiertes Wissensmanagement in Krankenhäusern?	120
	1. Wissensmanagement im Krankenhaus	121
	2. Empirie	129
	3. Resümee	136
	4. Anhang: Faktorenanalyse	138
	Literatur	141
	Kommunikation als Grundlage für das Management von Wissen und Prozessen im Krankenhaus	144
	Hintergrund	144
	Begriff der Kommunikation	146
	Kommunikation in der Prozessbetrachtung	147
	Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt	147
	Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten	147
	Begriff der Gruppe	148
	Definition der Arbeitsgruppe	149
	Arbeitsgruppe vs. Team	150
	Kommunikation im Krankenhaus	151
	Heterogenität der Arbeitsgruppen	152
	Team vs. Arbeitsgruppe