: Thomas Giernalczyk, Heidi Möller
: Stefan Busse, Rolf Haubl, Heidi Möller
: Entwicklungsraum: Psychodynamische Beratung in Organisationen
: Vandenhoeck& Ruprecht Unipress
: 9783647901213
: Beraten in der Arbeitswelt
: 1
: CHF 16.20
:
: Angewandte Psychologie
: German
: 109
: Wasserzeichen
: PC/MAC/eReader/Tablet
: ePUB
Rationalität ist nicht selbstverständlich, sondern eine Leistung, die unter Berücksichtigung von Emotionalität erarbeitet werden muss - auch in Organisationen Hier setzt psychodynamische Beratung an. Psychodynamische Beratung in Organisationen berücksichtigt sowohl die rationale als auch die emotionale und unbewusste Seite von Menschen und arbeitet an der Schnittstelle von Organisationsstruktur und Persönlichkeit. Sie sorgt für haltende Bedingungen in Organisationen, unter denen besondere Entwicklungen möglich werden. Thomas Giernalczyk und Heidi Möller beschreiben kurz und kompakt zentrale Arbeitsprinzipien psychodynamischer Beratung und zeigen auf, wie diese in unterschiedlichen Beratungsformaten wie Coaching, Teamentwicklung und Strategieberatung eingesetzt werden können. Die psychodynamische Beratung vertraut auf den gesunden, interessierten, entwicklungsorientierten Ich-Anteil der Kunden und Klientinnen. Durch Beschreibungen, Interpretationen und Geschichten wird ein neuer Blick auf die Organisation zur Verfügung gestellt. Dies ermöglicht dann häufig einen Entwicklungsschritt im zu beratenden System. Psychodynamische Organisationsberatung achtet neben den »Spielregeln« einer Organisation besonders auf den Umgang mit Emotionen und dem Unbewussten in der Organisation. Dies führt zu Fragen wie: »Welche Gefühle und Empfindungen erzeugt die Art der Arbeit und wie werden diese bewältigt?« Die Autoren zeigen, wie psychodynamische Berater/-innen immer damit rechnen müssen, zeitweise von der Systemdynamik »infiziert« zu werden, und wie sie dies im Sinne einer erlebten Gegenübertragung in der Beratung nützen können: »Welche Rolle wird mir gerade zugewiesen? Was sagt das über die anderen Beteiligten aus?« Als Haltung der Beratenden empfehlen sie Containment. Damit ist eine Haltung gemeint, in der Berater/-innen oder Führungskraft Spannungen, Konflikte, kurz »Unverdauliches« aus dem System zunächst in sich aufnehmen, innerlich halten, darüber nachdenken und es erst dann in einer geeigneten Weise zurückgeben. Diese stellvertretende Verarbeitung hat oft eine verblüffende ansteckende und förderliche Wirkung auf die gesamte Organisation.

Dr. Thomas Giernalczyk (Jg. 1959), Psychoanalytiker (DGPT), ist geschäftsführender Gesellschafter der M19-Manufaktur für Organisationsberatung GmbH und Honorarprofessor für Psychologische Interventionen und Therapie an der Fakultät der Humanwissenschaften, der Universität der Bundeswehr in München. Er ist Mitbegründer des Instituts für Psychodynamische Organisationsberatung München (IPOM) und bildet Führungskräfte und Berater in diesem Rahmen weiter. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Supervision, psychodynamische Kulturentwicklung, Change -Begleitung, Coaching und Beratung von Familienunternehmen.

3Coaching – Triangulierung verstehen

Coaching ist eine etablierte Beratungsmethode für Führungskräfte und Menschen mit Steuerungsfunktion sowie für Selbständige mit Schwerpunkt auf berufliche Fragestellungen. Sie wird einzeln, in Teams und Gruppen angeboten. Sie ist anerkannt, um Führungskräfte individuell zu unterstützen und ihre berufliche und persönliche Kompetenz weiterzuentwickeln. Im Rahmen von Coaching werden Haltungen, aber auch Handlungs- und Deutungsmuster reflektiert und alternative Sichtweisen auf Zusammenhänge entwickelt. Thematisch werden Organisationsstrukturen und deren Weiterentwicklung bearbeitet, das eigene Führungshandeln reflektiert und Kompetenzen entwickelt, die im Grundberuf nicht erworben wurden.

Typische Anlässe für Coachings sind Assessments oder Rückmeldungen, in denen Entwicklungsanforderungen für die Führungskraft formuliert werden. Zu ihnen kann der Ausbau des Selbstmarketings, der bessere Umgang mit Konflikten oder die Entwicklung konsequenterer Führung gehören. Ausgangspunkt für Coaching können zudem individuelle Krisen mit zu viel Stress, Unwohlsein oder mangelnder Arbeitszufriedenheit sein. Aber auch kollektive Krisen wie Fusionen von Unternehmen, Reorganisationsmaßnahmen und Nachfolgefragen werden durch Coaching für die Verantwortungsträgerinnen unterstützt. Schließlich ist die Begleitung von Führungskräften in einer neuen Funktion in den ersten einhundert Tagen eine übliche Maßnahme, um den Manager darin zu unterstützen, die neuen Rollenanforderungen gut zu meistern.

3.1Die Triangulierungskompetenz im psychodynamischen Coaching

Die Organisation, in der der Coachingpartner arbeitet, ist im Coachingprozess immer dabei. »Coaching als Arbeitsform zielt auf die vielfältigen Verbindungsstellen und Bezüge zwischen dem Bereich der Person und jenem der Organisation« (Positionspapier des DBVC zum Thema »Organisationsbezüge im Coaching«). Zentraler Fokus des psychodynamischen Coachings ist, zu verstehen, wie sich die Wechselwirkung zwischen dem subjektiven Erleben der Coachingpartnerin und dem Kontext gestaltet, in dem sie tätig ist. Einfluss auf ihr subjektives Erleben und Verhalten haben neben der spezifischen Organisationskultur die Branche, in der sie tätig ist, die Entwicklungsphase des Unternehmens, der interaktionale Kontext der jeweiligen Teamdynamiken und vieles mehr. Eine Coachingpraxis, die nur den individuumszentrierten Blick einnimmt, greift hier zu kurz. Mehrperspektivität ist gefragt auf den Ebenen der Person, des Teams und der Organisation mitsamt ihrem Umfeld. Für die Diagnostik (Möller u. Kotte, 2013) braucht es viele Brillen, und ebenso muss die Interventionsebene die Person, ihre Rolle und Funktion sowie die Organisation gleichermaßen im Blick haben. Ausgangspunkt für viele Coachingprozesse sind zunehmend Veränderungsdynamiken in Organisationen. Coaching hilft hier der Gesamtorganisation, über die Beratung der Führungskräfte Transformationsprozesse adäquat zu gestalten.

Schon in der Kontraktgestaltung ist die Triangulierungskompetenz des Coaches gefragt (vgl.Abbildung 4). Muss er sich in Dreiecks- oder Viereckskontraktgesprächen angemessen balancierend zwischen den Interessen der Vorgesetzten, der Personalentwicklung und der Coachingklientinnen bewegen? Auch bei der Auswahl der Interventionsfokusse gilt es, diese Spannung zu halten und nicht auf die so viel einfachere Arbeit am Individuum zurückzufallen.

Abbildung 4: Triangulierungskompetenz bei der Kontraktgestaltung

Zudem gilt es, auch die Arbeit innerhalb der Sitzung zu triangulieren, wie die folgendeAbbildung 5 zeigt:

Abbildung 5: Triangulierungskompetenz in der Sitzung

3.2Containment als Arbeitshaltung

Während einer psychodynamischen Coachingsitzung pendelt der Coach zwischen der Wahrnehmung der bewussten und der unbewussten Kommunikation. Auf der einen Seite hört er seinem Coachee zu und setzt sich mit den Anliegen, Fragen und Zielen auseinander. Er gibt Antworten und stellt Informationen zur Verfügung. Auf der anderen Seite achtet er auf seine Gegenübertragung, seine spontanen Gedanken, Empfindungen, Tagträume und Körpergefühle. Aus Beobachtung und Auswertung der Gegenübertragung entwickelt er Hypothesen, welche Aspekte relevant, aber nicht bewusst sind und stellt seine Überlegungen seinem Coachee zur Verfügung. Die Gegenübertragungsreaktionen des psychodynamischen Coaches werden sowohl als Antwort auf die unbewussten Aspekte der Coachingpartnerin als auch auf das Unbewusste des Teams, in das sie e