ebook ebooks e-book e-books downloaden bei MyEbooks.ch downloaden

Strategisches Supply Chain Management

:	Shoshanah Cohen, Joseph Roussel
:	Strategisches Supply Chain Management
:	Springer-Verlag
:	9783540266372
:	1
:	CHF 62.90
:

:	Allgemeines, Lexika
:	German

:	338
:	DRM
:	PC/MAC/eReader/Tablet
:	PDF

Das Buch ist ein zeitloses Handbuch für alle Entscheider und Manager, die für die Supply Chain ihres Unternehmens verantwortlich sind. Es eröffnet eine strategische Perspektive zum Aufbau von Kernkompetenzen und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in jedem der grundlegenden Supply-Chain-Prozesse: Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und Rücklieferung. Die Autoren der vorliegenden Übersetzung sind Experten des in diesem Sektor weltweit führenden Beratungsunternehmens PRTM (Erfinder des als Industriestandard anerkannten Supply Chain Operations Reference Model - SCOR). Praxisbeispiele internationaler Unternehmen wie General Motors, Autoliv, Avon, Eli Lilly, Owens Corning und Seagate zeigen Supply-Chain-Konzepte und deren Realisierung.

Shoshanah Cohen und Joseph Roussel sind Direktoren der Supply Chain Practice bei PRTM Management Consultants. Beide waren maßgeblich an der Entwicklung des als Industriestandard etablierten Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) beteiligt und verfügen über profunde Beratungserfahung im Bereich Supply-Chain-Strategie sowie Entwicklung effizienter Supply-Chain-Konzepte und deren Implementierung. Shoshanah Cohen, mit Sitz in Mountain View, Kalifornien, ist Mitglied des Redaktionsbeirates wichtiger Industriemagazine. Genauso wie Joseph Roussel, aus dem Pariser PRTM-Büro, halten beide regelmäßig Vorträge auf internationalen Foren über Supply-Chain-Thematiken.

Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern (S.201-202)

Die meisten Menschen stimmen der Aussage „wenn du es nicht messen kannst, kannst du es auch nicht verbessern" gewiss zu. Nur haben wir leider nicht allzu viele Kennzahlen oder Analyseprogramme, die uns ein klares Bild von der Gesamtleistung geben, die Ursachen von Leistungsproblemen freilegen oder gar Möglichkeiten zur Verbesserung aufzeigen. Der Grund dafür ist recht einfach: Ein solides – und gleichzeitig praktikables – Programm zur Messung von Leistungen zu entwickeln ist äußerst schwierig. Schon die Verständigung darüber, was zu messen ist, wie die gewählten Kriterien zu definieren sind und wie oft zu messen ist, kann eine anstrengende Diskussion auslösen. Und dann muss das Management vom fundamentalen Nutzen eines solchen Messprogramms überzeugt werden – was zu einer Herausforderung werden geraten kann.
   Denken Sie an die Kennzahlen, die Ihr Unternehmen nutzt, um seine operative „Leistungsfähigkeit" zu beurteilen. Wie viele andere Unternehmen haben auch Sie wahrscheinlich spezifische Bewertungstabellen oder Scorecards für die einzelnen Funktionsbereiche wie Kundenservice, Beschaffung und Produktion. Aber nur wenige gehen so weit, übergreifende Supply Chain Kennzahlen einzusetzen, obwohl eine Überwachung dieser Kennzahlen eine Schlüsselkomponente einer integrierten Supply-Chain- Organisation ist (siehe Kap. 3).
   Die meisten Unternehmenskennzahlen gibt es für den Finanzbereich. Das ist auch nicht überraschend, da dort ohnehin ein regelmäßiges Reporting stattfindet. Außerdem sind Finanzkennzahlen leicht zu ermitteln, wenn eine Rechnungsperiode abgeschlossen ist. Es kommt hinzu, dass Vorschriften wie der Sarbanes-Oxley Act von 2002 die Unternehmen verpflichten, die Validität ihrer Finanzdaten zu gewährleisten und die Methoden der Ermittlung dieser Zahlen sorgfältig zu dokumentieren. (Sarbanes- Oxley fordert von US-Kapitalgesellschaften, dass die Geschäftsführung die Richtigkeit ihrer Bilanzen und die Wirksamkeit der entsprechenden Offenlegungsmechanismen bestätigen. Dies bedeutet, dass die Unternehmen umfassende interne Kontrollmechanismen installieren und anwenden müssen.

Tatsächlich loben viele Führungskräfte den Sarbanes-Oxley Act dafür, dass er die Good Business Practices fördert und eine externe Beurteilung der Unternehmensaktivitäten liefert.1 Die strengen Berichtsanforderungen liefern dem Management mehr und bessere Information, mit der die Prozesse effizienter und wirtschaftlicher gestaltet werden können. Einige Manager sehen in dem Gesetz sogar einen Hebel, um Prozessverbesserungen intern durchzusetzen. Finanzkennzahlen können bei der Bewertung der finanziellen Auswirkungen einer Prozessveränderung helfen. Wir glauben allerdings, dass sie zur Messung der Leistung der Supply Chain ungeeignet sind. Warum? Weil die meisten Finanzdaten historische Daten sind, weil sie keine Vorausschau ermöglichen, und weil sie nur sehr schwer mit der operativen Effektivität zu korrelieren sind. Ferner bieten sie keinerlei Aufschluss über strategische, nicht-finanzbezogene Leistungskriterien wie die Auftragserfüllung oder den Kundenservice.
    Was genau ist eine Kennzahl? Die Brockhaus Enzyklopädie/Deutsches Wörterbuch definiert den Begriff so: „Zusammenfassende und leicht überschaubare Zahlenangabe über wichtige betriebliche Tatbestände, die für einen innerbetrieblichen Vergleich oder einen Soll-Ist-Vergleich zum Zwecke der Kontrolle oder der Planung ermittelt wird." Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Kennzahl allein nichts aussagt. Sie ist nur dann von Nutzen, wenn sie als Vergleichsgröße herangezogen wird. Diese Voraussetzung muss ein effektives Programm zur Leistungsmessung erfüllen.

Warum überhaupt messen?

Ist es überhaupt wichtig, die Leistung der Supply Chain zu messen? Absolut. Denn gerade zu Beginn können die geeigneten Kennzahlen zeigen, wie jeder der Supply-Chain-Prozesse – Planung, Beschaffung, Herstellung, Auslieferung und Rücknahme – leistungsmäßig dasteht. Man sieht, wo es Verbesserungs-möglichkeiten gibt, erkennt Probleme und kann entscheiden, wo man mit seinen Verbesserungsmaßnahmen ansetzt. Kennzahlen können darüber hinaus ein sehr wirksames Werkzeug sein, um die Mitarbeiter wissen zu lassen, was von ihnen erwartet wird und wie sie sich über die Zeit entwickeln.

	Geleitwort	5
	Vorwort zur deutschen Ausgabe	7
	Vorwort zur englischen Ausgabe	9
	Inhaltsverzeichnis	19
	Eli Lilly Fallbeispiel: Wie Supply-Chain- Management den Produktlebenszyklus unterstützt	21
	Lebensrettende Medikamente und die hohen Kosten mangelnder Lieferfähigkeit	22
	Standardisierte globale Prozesse	24
	Die Einführung neuer Produkte	25
	Optimierung der Kapazitäten	26
	Organisatorischer Umbau	27
	Kapitel 1 Kerndisziplin 1: Betrachten Sie Ihre Supply Chain als strategischen Aktivposten	31
	Die fünf kritischen Komponenten der Supply-Chain- Konfiguration	32
	Produktions-/Fertigungs-Strategie	32
	Die Vertriebskanal-Strategie	36
	Outsourcing Strategie	37
	Kundenservicestrategie	40
	Das Netzwerk der Produktionsanlagen und -standorte	42
	Die vier Kriterien einer guten Supply-Chain-Strategie	44
	Abstimmung mit der Unternehmensstrategie	44
	An den Kundenbedürfnissen ausrichten	53
	Berücksichtigen Sie Ihre Verhandlungsposition	56
	Werden Sie anpassungsfähig	59
	Die Strategie der nächsten Generation	62
	Autoliv Fallbeispiel: Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain	65
	Es ist wirklich Raketentechnologie	67
	Das Aufspalten der Fertigungsstraflen	68
	Die Auswirkungen auf die Vorlieferanten	71
	Von einem Zulieferer zum nächsten	74
	Es funktioniert, aber es ist nicht einfach	75
	Kapitel 2 Kerndisziplin 2: Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur	77
	Vier Tests für die Architektur der Supply Chain	78
	Der strategische Test	79
	Durchgängigkeit der Prozesse nicht aus den Augen verlieren	83
	Der Einfachheits-Test	88
	Der Integritätstest	93
	Architektur-Werkzeuge	96
	Die drei oberen Ebenen des SCOR-Modells	101
	SCOR Ebene 1	101
	SCOR Ebene 2	103
	SCOR Ebene 3	105
	Fünf Prozesse für ein durchgängiges Supply-Chain- Management	109
	Planung	109
	Beschaffung	111
	Herstellung	114
	Auslieferung	116
	Rücknahme	118
	Supply-Chain-Strategien der nächsten Generation	121
	Avon Fallbeispiel: Kunden kosteneffektiv erreichen	123
	Ein wachsendes Geschäft – und wachsende Probleme	124
	Die Projektplanung und ihre Durchsetzung	126
	Die Neugliederung der Supply Chain	126
	Die Supply Chain als Ganzes im Blick	127
	Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten	129
	Fortsetzung des Erfolgs: gemeinsame Produktgestaltung	130
	Reorganisation – und die Herausforderung, Veränderungen umzusetzen	131
	Kapitel 3 Kerndisziplin 3: Bringen Sie Ihre Organisation auf Leistung	136
	Organisatorischer Wandel als fortwährender Prozess	137
	Evolution der Supply-Chain-Organisation	144
	Welche Bedeutung hat ein Titel?	145
	Leitsätze für die Organisationsgestaltung	146
	Form folgt der Funktion	147
	Jeder Prozess erfordert Verantwortlichkeit	150
	Kernkompetenzen kennen und erweitern	156
	Respekt für die Supply Chain als Fachdisziplin	159
	Konzentration auf das Notwendige	162
	Supply-Chain-Organisationsdesign der nächsten Generation	166
	Owens Corning Fallbeispiel: Neuorganisation für eine „leuchtende Zukunft“	169
	Eine technische Lösung war nicht ausreichend	170
	Organisatorische Veränderungen	171
	Die Ziele definieren	173
	Von der Produkt- zur Marktorientierung	174
	Die Mechanismen der Transformation	174
	Umfangreichere Zusammenarbeit mit Lieferanten	176
	Horizontale Integration	177
	Kapitel 4 Kerndisziplin 4: Entwickeln Sie das geeignete Modell der Zusammenarbeit	179
	Zusammenarbeit ist ein Spektrum	183
	Transaktionsorientierte Zusammenarbeit	184
	Kooperative Zusammenarbeit	185
	Koordinierte Zusammenarbeit	186
	Synchronisierte Zusammenarbeit