Vorwort
„Nichts wird je real, solang es nicht erlebt wird.“
John Keats
In diesem Buch geht es darum, eine achtsame Führungsperson zu werden. Wie Wheatley und Kellner-Rogers (1996) schreiben:
„Das Leben ist in ständiger Bewegung, ,in stetem Werden‘. Die Bewegungen des Lebens wirbeln nach innen zur Schaffung desSelbst und nach außen zur Schaffung der Welt. Wir wendenuns nach innen, um ein Selbst hervorzubringen. Das Selbst dannwendet sich nach außen, anderes suchend, sich vereinend.“ (Ebd., S. 88)
Führungsperson zu werden ist unbedingt notwendig, weil Leadership der Dreh- und Angelpunkt der Gesundheitsversorgung ist und bitterer Mangel an Leadership herrscht. Während der vergangenen zehn Jahre haben Weißbücher der Regierung in Großbritannien eine dynamische Leadership gefordert, um Reformen der Gesundheitsversorgung voranzubringen. In einem Rundschreiben an NHS-Trusts im Oktober 2009 zur letzten Qualitätsinitiative formulierte der Geschäftsführer des NHS, David Nicholson, die Notwendigkeit desrichtigen Fokus auf Leadership und derrichtigenLeadership (Department of Health, 2009a). Nicholson erkannte zwar die Notwendigkeit, lieferte aber über den Hinweis, es ginge im Wesentlichen um die Sicherung von Qualität und Dienstleistung, hinaus keine Vision – ein etwas enggefasster und funktioneller Ansatz. Die Qualität der Dienstleistungen sicherzustellen ist zwar eindeutig eine wichtige Leadership-Aufgabe, aber eher etwas, das eine Führungsperson tut. Es geht weniger darum, wer eine Führungsperson ist.
Leadership befasst sich im Wesentlichen mit Beziehungen statt mit Ergebnissen, deren Bedeutung indessen nicht geschmälert werden soll, schon gar nicht in einer Gesundheitsversorgungskultur, die auf Ziele und Ergebnisse fixiert ist. Wenn Sie jedoch den Prozess richtig verstehen und gut hinbekommen, werden bei höherer Qualität, Produktivität und Zufriedenheit auch die richtigen Ergebnisse erzielt.
Leadership ist der lebendige Geist einer Organisation. Leuchtet er hell, strömen die Menschen über vor Kreativität, Enthusiasmus und gutem Willen zu einem gemeinsamen Ziel. Ohne Leadership stolpern Organisationen im Dunkeln dahin. Fragen Sie sich also: „Warum wurde Leadership in der Gesundheitsversorgung bislang so wenig kultiviert?“ Es scheint, als gebe es eine dreifach irrige Annahme, dass…
- … Praktiker über Leadership-Fähigkeiten verfügen.
- … die Natur von Leadership missverstanden wird.
- … Leadership bereits vorhanden ist.
Also solche ist Leadership in der transaktionalen Kultur von NHS-Organisationen mit ihrem Mantra von Kommando und Kontrolle eine seltene Qualität. Angehende Führungspersonen in der Gesundheitsversorgung sind sich daher nicht sicher, was es bedeutet, eine Führungsperson zu sein, weil sie nur selten Leadership erleben.
Aufgrund ihrer Kultur kann die transaktionale Organisation Leadership nicht integrieren – zumindest nicht auf einem realen Niveau. Nicht nur das, diese Organisationen wehren sich sogar gegen Leadership, weil diese ihre eigenen erlernten Arbeitsmuster, von denen sie beherr
